汇报资料|领导力课件(精品十三篇)
时间:2020-07-27 作者:工作汇报网领导力课件(精品十三篇)。
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戴尔电脑是个很好的案例，戴尔电脑的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力。用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。”
有两个例子是迈克尔·戴尔本人领导力(执行力)作用的明证：
一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克尔·戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这章海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外(观众)，海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net! (迈克尔希望你把互联网搞通!)”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。
另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。
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重塑管理者提升领导力
-----浅谈经理人的领导力
汪大正
（本文刊登于《中国新时代》杂志2004年3月号总第74期）
评价和衡量一个经理人是否符合其角色要求的标准，可以有方方面面。比如说：专业知识，学历背景等。然而，对承担着团队管理责任的经理人而言，最为重要的核心能力，应该是领导力。因为，管理是通过团队成员的分工协作，实现其目标的过程。而管理者的作用体现，就是在现有资源的情况下，通过指导和协调，使他们的作用和价值实现最大化。
我们也许有过这样的经历：为什么同样的管理体系，在不同的团队中产生的效果会相距甚远？为什么同一个团队，由于经理人的变更而使面貌大为改观？为什么有的员工在这个经理人手下情绪高涨而换了另一个经理就判若两人？为什么有的经理人，在学不少管理的知识技能之后其管理风格和人际关系并没有得到改善和提高？所有这些现象的产生当然有着众多的客观因素，然而从管理者素质评价的角度看，经理人领导力的不足，应是导致上述现象产生的重要主观因素。何谓领导力
根据东西方管理学者的研究，“领导”不是组织中的某一职位，而是一种积极的有影响的力量。领导地位的获得，不是基于职务和权力，而在于领导者的威信和声望。著名管理学者雷莫.纽尔密在《国际管理与领导》一书中写道：“经理人可以通过任命的方式产生，但他的领导地位必须由自己在工作中树立。经理人的领导地位，是由其个人的热情，权威，可信度，知识技能和超凡的个人魅力决定的。简而言之，它来自于经理人对其下属的影响力。”中国学者陈惠湘在其《企
业团队修炼》一书中提出了，企业管理者“非职务影响力”的概念。他认为，“非职务影响力”，是职务影响力的基础，对于管理者领导地位的作用和保证是至关重要的。它可以凝聚人心，使别人乐意服从他的调动。哈佛商学院著名的领导学教授约翰-科特在《变革的力量》一书中则进一步强调指出：“优秀的领导行为，是通过唤起人们非常基本，但又常被忽略的需求，价值和情感，来确保人们沿着正确的方向前进。”通过以上阐述我们不难看出，经理人的领导力，应是一种通过影响他人而获得追随者的能力。众所周知，联想集团的杨元庆，郭为之所以能够在联想最困难的时期，不为外界诱惑所动而勇挑重担，并成长为联想新一代的领军人物，用他们自己的话说，是他们在实践中体会到，柳传志是一位值得他们追随的领导者，而这几乎成为他们十几年来始终不渝的精神支柱之一。这不禁使我们想到，许多企业老总们在抱怨人才难得人才难留的同时，是否反思过在使下级成为追随者的过程当中，自己做了什么和能做什么；你究竟是一个有追随者的管理者，还是虽走在前面却仍只是一个孤独的散步者而已呢？
走出领导力的误区
在实践中，我们看到不少经理人在对“领导力”的认识上存在误区，主要表现在：
一，认为领导力与权利相伴而生。一朝权在手，其领导力则不言而喻。
二，认为领导力只是对高层经理的要求，作为执行层面的中层管理者，似乎不存
在领导力的问题。
三，领导力是经理人个人的本事和能力。
四，领导力无非是掌握一些管理的工具和技巧而已。
凡此种种，反映出各级管理者在领导力问题上认识的模糊。事实上，经理人的权利和职位，就像一个台阶一样，站在上面的人并不代表他的真正高度。经理人的权力职位与其修养品格并没有必然的逻辑联系。我们在生活中所看到听到许许多多有关经理人职位和品位不匹配的事实，已经很现实地告诉我们，权力与魅力，职位和品位是决不可同日而语的两回事。
另外，尽管由于经理人在组织所处的位臵和职责不同而决定了他们的工作重点侧重于决策层面或执行层面，但这并不等于说，处于中层的经理人，只是上情下达令行禁止的被动执行者而没有领导和影响下属的责任。来自著名的盖洛普公司的调查则进一步显示：如果把员工看作是企业的“分子”，那么负责把他们排列整齐继而把组织竞争力提高到“金刚钻”级别的关键人物并不是企业的最高领导，而是一线经理。据说美国GE公司对于其经理人的考试晋升制度与其他公司仅按部门业绩和个人专业能力等依据进行晋升考核的方式有很大得到不同。他们晋级考试的命题既不是来自经济的典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的某一部，试卷则是写一篇我们通常所说的“读后感”而已。开始的时候经理们百思不得其解，甚至提出意见。后经管理专家解释其用意后才恍然大悟：这是GE公司对经理人员基本心理素质要求。试想如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的话，又怎么去你理解你所领导的团队成员的心理和情感呢？而一个不懂得下级心理的经理人又如何激发和影响他们的聪明才智和工作激情？这样的经理人其领导作用又如何体现出来？这匠心独具的考试题，不仅寓意深刻而且折射出GE公司对经理人领导素质要求的内涵。
其次，领导力应表现为经理人激发下属能力的能力而不是个人具体的办事能
力，它体现在领导者与追随之间相互作用而产生的整体能力。领导力作用的产生就像化学反应，经理人好比媒介物，通过一连串的化学变化，引发和激活团队成员潜在的各种能量从而形成巨大的“合力”推动组团队实现其预期的目标。而把领导力理解为雕虫小技的想法，则是忽略了“管理是一种高度人格化的活动”这一重要概念。实际上，任何形式的组织中，主管人员的率先垂泛和以身作则，其无声的影响作用往往超过任何规章制度的约束。因为榜样的力量是无穷的。对每个层面的经理人来说，“其身正，不令而行。其身不正，有令不从”，永远是带兵的永恒真理。
领导力的培养与构成经理人在学习提升其领导力的过程中应首先懂得：在现代开放和给予社会成员更充分自由选择的大环境中，人们不再盲目地崇拜权威；在企业组织中，各级团队成员心目中追随的也并不是某个计划和项目，而是能够被他们信服并能够鼓舞和带领他们成长的领导人物。正像管理大师彼得-杜拉克指出的：“管理不仅是一门科学，而且是一种文化，一门艺术；人是我们最大的资产，要使员工有成就，经理人就要把他们看成是一种资源，经理人承担的就是使人发挥作用的责任。”经理人能否成为员工心目中的追随者并承担起相应的责任，关键取决于经理人自己是否具备以下素质：
1．令人信服的正直品格。这些品格包括道德，品行和高尚的人格，它们是经理人价值观念的外在表现并能够使被领导者产生敬佩感和信赖感，从而诱导他们去认同和效仿，以达到上行下效润物无声的效果。相反，即便你的级别再高，招数技巧怎样翻新，而你在别人心目中只是个道德低下的势利
小人的话，那么你从下属中得到的只能是蔑视而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和团队氛围就可想而知了。
2．良好的职业操守。在以诚信原则为商业往来中的道德底线的市场经济环境中，经理人应具有良好的职业操守。无论你的职位高低，在履行职责赋予你的权力时，你必须遵守法律和尊重规则，决不能为取悦于人（无论上级还是下级）而以放弃原则为代价。据前段时间媒体披露的消息说，某些企业高层领导在徇私枉法偷税漏税的过程中，一些负有财务或劳动人事资部门的中层管理者不仅没有坚持原则申明大义，反而起了助纣为虐的作用。这从一个侧面反映出一个经理人的职业操守不仅体现在为下级树立榜样的层面，它还是优秀经理人抵御来自上级的压力捍卫原则与正义的精神支柱。
3．正确的角色意识。经理人的角色意识首先表现为一种“在其位谋其政”的责任感。在这种潜意识的驱使下，他们会自觉地放弃“本我”而使自己的管理行为向自己的管理者角色靠拢。他们不会以个人的好恶来决定对部下的远近亲疏，因为他们懂得：团队的形成是工作目标的需要而不是个人情投意合的结果。做为团队核心的经理人必须团结协调不同年龄，性格，经历和教育背景的人形成凝聚力一道工作。经理人要向像球场上知人善任，宽严有度的教练员而不是只判犯规和出示红牌的裁判员。
4．鲜明的个性特征。从某种意义上说，管理就是要妥善地处理附着在工作中各个层面的人际关系。经理人应该具有与上级，下级，同级和贸易伙伴建立良好人际关系的能力，并使人际关系成为经理人获得支持与合作，减少摩擦于避免冲突的“人力场”。为此，经理人在人际交往中，要注意抑制
自己的某些个性培养自己某些不具备的个性。比如：善解人意的亲和力，积极乐观的情绪，幽默感，出色的语言表达能力，宽容大度的胸怀等。正像美国学者哈维-琼斯在他的《管理箴言录》中指出的：“单纯从技术上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格决定的。”而生活曾告诉我们一个浅显和深刻的道理是：当人们不喜欢这个人的时候，就一定更不喜欢被这个人所领导。需要指出的是：培养完善的性格不是仅靠课程和培训完成的，要靠经理人自己的反思，感悟，修炼与升华。
综上所述，我们应把各级管理层领导力的提升建立在其领导意识和品格修养的精神境界的层面上，促使其从理性与悟性，科学与艺术的角度深刻领会“领导力”的真谛，把自己培养成为具有“领导素质”且能够影响下级的经理人。这既是企业组织在变革过程中必然提出的新课题，也是职业经理人阶层成长发展的需求使然。
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陈南苹在接手富贵园项目之前，曾担任董事长的私人助理，细心好学的她对北京、对房地产、对富贵园已经有过深入地调查研究。因此，2003年底，陈南苹接手富贵园后就向公司董事会提出“涨价”要求，但当时被一向求稳的董事们拒绝了。两天后，执著的陈南苹给董事会拿出了一份20多页的市场研究报告，在会上用了近一个小时的时间，对周边6个项目的现状、产品和价格进行了对比分析。最细致和详尽的要数产品的对比，其中涉及建筑形式、建筑高度、主力户型、房间进深、园林设计、内部配套、楼内设施、楼间距、物业费等十几个方面，用事实告诉董事会——富贵园卖低了!董事们终于被陈南苹说服了。
第二天，富贵园的单价调高了200元，果不其然，销售速度不但没有降反而加快了。随后的几天里，陈南苹再次把价格拉高，销售速度依旧没有受影响。就这样，富贵园在三个月里涨了1500元/平方米，最后一次的涨了500元/平方米。这次成功的营销策划，不仅让担心盲目涨价会影响销售速度的高层松了口气，使公司上上下下认可了陈南苹，北京的同行也因此对这个来自香港的“小女生”刮目相看。毕竟，这是陈南苹第一次操盘。
有人说，女性管理人员的特点是体贴、细致，但缺点是情绪化大，这种心理特征同时决定了女性面对压力的柔韧度很好而短期的刚性不够，但陈南苹说：“炒股票给了我很好的历练，使我不易情绪化，更不会因一点小事就愤怒以至于头脑不清醒。”
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21世纪企业界遇到的最大挑战将是缺乏具有较强领导力的领导者。每个企业都需要在具有这种领导力的领导者的带动下去实现自己的远景和目标。领导者最重要的特质就是领导力,而领导者对企业的最大作用就是他的领导力的发挥。接下来小编给大家讲的是怎么的培养就有怎样的领导力。
如果要我说的话，这个世界上任何面对面的领导力培养计划都应该先从展示一张谢尔曼将军(General Sherman)的照片开始不，我指的并不是那位威廉·特库姆塞·谢尔曼将军(General William Tecumseh Sherman)——1861年至1865年美国南北战争期间的军事战略家及联邦军将军，而是美国加利福尼亚州图莱里县红杉国家公园巨木森林内的那棵参天红杉树(学名Sequoiadendron giganteum)。
谢尔曼将军(树)正是我心目中三大关键领导力层级的完美隐喻，我认为，如今在公司领导层占有一席之地的各位领导者们都需要这三个层级的能力。我们等一下会再回到这个隐喻的话题上来。现在，让我们先来看一些数据。世界大企业联合会(Conference Board)与智睿企业咨询(Development Dimensions International，简称DDI)最近发布了他们联合完成的《2014-2015年度全球领导力预测》报告，其中一如既往地提出了几项宝贵的观点，指出我们在提高组织机构中的领导力的问题上，还有很长的路要走。
全球共有超过13,000名企业领导者参加了此次问卷调查，其中仅有27%的人员认为自己在应对“人力资本难题”上做好了“准备充足”。而人力资本难题正是这些领导者集体认同的当今第一要务。有趣的是，当这部分的企业领导者被问到，他们倾向于如何来化解自己任职期间的人力资本难题时，完全聚焦于领导力的前十条策略中，有四条分别是：
改善领导力培养计划;
加强高级管理层团队的效力;
改善第一线主管及经理的效力;
改进接班人计划。
正如世界大企业联合会和DDI的调研人员们所述：
“首席执行官们都很清楚，若没有那些有效的领导者来管理、指导、培养和启发组织内那些散布于世界各地、不同年龄层、精通现代科技的团队的话，他们的组织根本就留不住那些对工作投入的高绩效员工。
不过此次研究还得到了更重要的成果。当这些企业领导者们被要求“指出成为一个成功领导者最为关键的领导力属性及行为”时，有五项要素在全球所有地区中都位居排名前列。这五项属性及行为分别是：
留住并发展人才;
管理复杂度;
引导变革;
诚信领导;
拥有创业思维。
总的来说，此次研究的结果是，所有领导者中仅有四分之一的人觉得自己有足够的能力应对当今组织中最为紧迫的议题——人才。不仅因为这些议题非常棘手，而且这四分之一的领导者都同意，如果要解决他们的这个首要顾虑，就必须大幅提高领导力。但这世上并没有什么神奇魔法，可以让一名无能的领导瞬间变成一名巨星级领袖。
正如沃伦·本尼斯(Warren Bennis)曾经写过的：
“关于领导力最危险的.一个认识误区就是，所有领导者都是天生的，领导能力由基因决定。这纯属谬论;事实恰恰相反。领导者并非天生，而是靠后天塑造出来的。”
现在，让我们再回到谢尔曼将军树这个隐喻形象上，实际上任何一棵树也是如此。
如果用树来比喻一种作为基础的领导力模型(特别是那些造就投入、有效并且透明的领导者的领导力属性及行为)，那会是什么样子?如果一棵树的三大要素被用来协助解决世界大型企业联合会与DDI的联合研究中领导者所面对的那些顾虑，又会如何?
任何一棵树的三大关键部分都是：
树根
树干
枝叶
我真心认为，以上所述的树木的三大部分能够帮助我们界定和定义一些领导力属性，既能够解决一直困扰组织的员工投入度危机，又能够解决世界大企业联合会和DDI提出的问题。其中的“树根”就是“养成”属性，“树干”可认为是“身为”属性，枝叶则是“超越”属性。
领导力属性及行为的排列关系大致是这样的：
根部(养成属性)
主干(身为属性)
枝叶(超越属性)
让我们先来掘土三分，研究一下树根的部分，也就是“养成”属性吧。
树根的作用是确保稳定、生长和融入树林。树根相当于树干和枝叶的营养供应系统。从领导力的角度来看，没有根部，就没有生长、革新、生产或改善结果的可能。没有树根，就没有树的存在。所谓的养成属性，就是那些确定了一名领导者的基调的行为，促使其能够做出投入、贯通的领导行为，与员工、组织、客户和团体保持接触。
回想一下宝洁公司(Proctor & Gamble)首席执行官兼总裁阿兰·乔治·拉弗雷(A.G. Lafley，中文名：雷富礼)的事迹吧。他为宝洁公司逐渐灌输了一种领导行为气质，确保其根基能够为整个生态系统的其余部分提供养料。例如，在著作《游戏颠覆者：如何用创新驱动收入与利润增长》(The Game Changer: How Every Leader Can Drive Everyday Innovation)一书中，他写道：
“宝洁所有人员的共同意愿，就是保持开放的心态，认真对待新的想法，无论其源自何人，从而建立起一张真正开放全面的创新网络，能够抢先将最有意思的思想者和最佳的产品联系起来并‘自豪地重新诠释’。”
有太多的领导者(以及相应的领导力属性及行为)立刻就跳到了执行阶段或是不断强调“事半功倍”。正是这种目光短浅的思维方式一次又一次地阻挡着枝叶的发芽生长。
这些“养成”属性应该在领导者能够开始考虑应对该联合研究中指出的关键议题之前，就被应用到组织中。这些属性个个不可妥协，但又无比协调，能够确保自上而下的命令控制式领导不会被用作为一种默认的领导方式。(而这往往正是当今各种等级驱动型组织中所发生的情况。)
我认为构成了这棵大树根部(养成属性)的五种行为及属性如下：
信任
纳入
共情
培养
沟通
构成大树根部的这五种属性，每一种都能被进一步地定义如下：
信任：无论是花束还是砖头，无论是高还是低，无论是高峰还是深谷，无论是成功还是失误，领导者都必须塑造出一种环境，确保团队内的所有成员(直接或间接的)都能获得一种安全感，不仅是在进行工作的时候，也包括摆脱那些工作的时候。这些成员必须能觉得他们足够信任自己的领导者，可以与他讨论任何流程或情境的任何环节。领导者必须为自己塑造出一种形象，允许任何人对自己提出问题，不分时间，不论话题。信任的表现是任何一名领导者发挥作用的基础所在。
纳入：如果发生了某种情况，需要领导者允许其他员工参与决策、讨论或审议的过程，而这名员工的行为却是避免眼神交流、假装他们并不关注、谎称很忙或是极力忽略这项请求时，这反映了这个组织内部的领导工作的何种状态?所谓纳入，就是包含和邀请他人参与制订决策并采取行动参与这一整个流程中的一个(或全部)环节。在组织内部，纳入是一种有意识的社会融合行为。杰克·韦尔奇(Jack Welch)创造了那些“与杰克共进早餐”的机会，这些早餐时光在整个通用电气(General Electric)内部都有一种传奇色彩，因为它们同时为员工和杰克双方提供了向彼此请教的机会。这种做法正是纳入属性的完美体现。
共情：如果作为一名领导者，你有能力让自己在任何情况下都能设身处地地理解他人的处境，那么你所展现出的这种属性就是共情。遗憾的是，这是五种养成属性中最容易遭到忽视、误解和罕加利用的一种。如果有更多的领导者能够做到对他们团队成员共情，职场氛围将会变的更加快乐。2007年，创新领导力中心(Center for Creative Leadership，简称CCL)发布了一份报告，分析了来自38个国家的6,371名领导者的数据。该中心发现，“共情与工作绩效呈正相关。对于直接报告表现出更多共情心的经理，从他们的上级那里得到的工作绩效评价更高”。
培养：在IBM于2010年对全球的700名首席人力资源官(CHRO)进行的一次问卷调查中，研咳嗽狈⑾郑组织未来面临的最为关键的一个议题，就是培养未来领导者的能力。其核心在于，培养领导力属性与识别团队中既有的人才有关。你个人和你的团队都有哪些强项?这也是评估个人与团队之间的人才差距的能力，确保你能够积极填补能力上的漏洞。作为一名领导者，你如何能够成功地判断出你的人才层次，并采取必要步骤培养手下，便是其中的一项关键所在。若要成为一名具有培养能力的领导者，你必须持续留意着能够在各方面提升团队的机会。
沟通：若要成为一名具有沟通能力的领导者，我们应该回想一下飞行总指挥金·克兰兹(Gene Kranz)的事迹，他曾在美国宇航局(NASA)任职数十年，直到1994年退休。他是个十分机灵的人，能够在说服他人、清晰表达和解释的同时，倾听他人讲话，展现同情，表达自己的感受。有太多的领导力相关书籍都断定，沟通行为意味着开放、透明和一致性。这些特质固然都是拥有沟通能力的关键素质所在，但是，一名领导者还必须是具有说服力、感性、率直，并且是一名真正的倾听者。在美国宇航局度过的几十年里，克兰兹充分运用了一种既耿直又善良的领导方式。他是能够充分理解沟通属性的领导者的完美代表。 这些养成属性推动着领导者与其团队之间的关系建设和理解，无论其团队规模大小。这些养成属性提供着养分和基础，帮助一棵树苗不断成长和达到新的高度，就像谢尔曼将军树那样。缺少这些属性的话，必然会导致发育不良，领导模式的表现即使未及失职，也是平庸无能的。养成属性让领导者具有人性，让整个组织具有合作精神。
但愿那些领导力培养项目能够在培训第一天的一大早就先展示谢尔曼将军的照片，以这种方式提升领导力属性及行为。也但愿那些企业高管们能够开始意识到，领导力可以被当作是一棵树来看待。如果一名领导者开始“养成”、“身为”和“超越”，我坚信世界大型企业联合会与DDI所披露的那些数字将会出现稳定的增长。又及：查看“树干”(“身为”领导力属性)和“枝叶”(“超越”领导力属性)相关内容，完整了解我们的整个隐喻。
⧈ 领导力课件
>在当今知识经济与信息经济高速发展和变革的时代，企业要想适应经营环境的快速变化，长久立于不败之地，获得持续健康的发展，提升企业的领导力是关键之一，而研究如何提升领导力就成了一个热门话题。下面是小编带来的是领导力提升之以法治人。
领导力提升一、管理，要理论指导实际
对于企业管理，我们都深知其重要性。无论是外部的经营管理，还是内部的管理等，都直接与参与其中的各个员工息息相关。而企业管理是否有效，也直接关乎公司发展的问题。鉴于此，不断与同行沟通交流和有效借鉴就显得特别重要。
在以往的企业管理工作当中，作为河南医保药业有限公司的一名管理者，我总是在通过制度化、合适合理的绩效等手段来进行综合管理。对于做的好的员工，总是通过晋级、发放奖金、当众予以表扬等各种手段予以表彰。当时，也逐渐意识到，这些手段只是暂时性的，员工在新鲜和激动三五天或者三五个月之后，逐渐就失去了其意义。于是联想到“马斯洛需求理论”的核心诉求，人的最高层次的需求是“自我价值实现的需求”。因而，就在公司内部对相关员工进行详细研究，将合适的人放到合适的岗位上，发挥其个人的最大能量和价值，很好的体现了最相关人员的价值实现，提升了工作的效率。
当然，这些东西可能是我出于对公司管理和发展现状的一种应对措施。当详细学习了《现代组织行为学》以后，也找到了强大的理论依据。从研究人、研究公司组织的发展着手，不断满足组织内部核心人员和其他人员的各种不同需求入手，最大限度的发挥组织内部相关人员的价值，才是最大限度的提升公司核心竞争力的关键。
领导力提升二、整体协调组织运作体系的必要性
关于企业的组织行为，是一个多部门、多人员的分工合作的集体行为。不同部门、不同员工都是企业运作体系中的一个重要环节，缺一不可。就如同案例中美国亚力桑大州的那家企业一样，看似相当详细严格现代化的管理制度，可以有效兼顾每个部门、每个人，但是却发挥不出成效。核心问题就是没有弄清楚企业经营行为的整体性，人为的将本处在一个链条上的环节隔离开来。明白这个问题后，企业果断的实施了360度的全方位绩效管理措施，企业的经营很快得到改善。因为抓住了问题的核心，所以得到迅速扭转，这一点对我启发很大。
回过头来看我们河南医保药业的日常管理：临床事业部、绿丹事业部、OTC事业部、采购部、营销部、财务部、GSP部、仓储部、办公室等大大小小近10个部门，40多名员工，在公司制定了一整套管理考核制度下工作，依然是感觉成效不大。特别是销售部门和综合部门之间的矛盾，若隐若现无法有效调和。销售部觉得自己是公司经营业绩的来源，指责综合人员这不好那不好的;而综合人员则反应，自己辛辛苦苦做了那么多工作，待遇就那么一点点，还要受到销售部的指责，也是意见很大。出现这样的情况难道是制度不健全吗?翻开自2007年至今不断完善的各项管理制度，几乎能想到的全部以文件的形式下达到各个部门，还组织了学习。看来问题还是出在整体上，没有将相关部门和人员纳入一条主线上。鉴于此，在今后的管理工作当中，要逐渐扭转这样的局面，让公司所有员工都参与到公司的经营上来，逐渐意识到销售并不只是销售部门的工作，也需要综合部门积极出谋划策。公司经营业绩好了，综合人员的待遇也可以随波逐流得到一定的提升，算是对工作的肯定。也可以通过不定时的举行一些内部的活动，逐渐拉近公司所有员工的距离，提升整个公司员工的整体性和全局观将是下一步工作的一个重要方面!
领导力提升三、双向沟通的重要性
沟通，一直以来都是企业组织实现统一目标的一个重要手段。只是在日常管理中，我们往往误解了其内在意义，通过简单的工作安排、布置、发号施令来实现。安排一项工作，只是简单说明想达到什么效果、什么时间完成等内容，并没有就该工作进行详细的沟通。这样的结果，往往是最终的工作结果出来后，并不是我们想要得到的。是员工太差劲没有能力完成任务吗?我想不是的，更多的是因为在这个问题上，我们作为管理者没有很好的就这个问题与执行员工进行深入有效的沟通。没有认真听取员工就这样问题的看法和疑惑，才导致了结果的偏差。
所以，在我们日常的管理工作当中，就要逐渐改变这样的行为。从企业经营重大活动的探讨，需要中层领导的沟通，到各项具体工作的落实，需要各个部门经理与相关实施人的有效沟通，尽量达成更多的共识，消除不必要的误解。这样，才能将企业内部的各项工作完成的最好。
领导力提升四、员工的选择
这里面所说的两类员工：“精明”的员工和“聪明”的员工，是构筑企业员工体系的两个重要组成部分。先让我们来看一下对这两类员工的描述：
“精明”的员工，以个人利益为重，业务能力一般或较弱，为人缺乏坦诚、习惯逢迎领导，对权力(利)的敏感度较高，尽可能的逃避责任;
“聪明”的员工，以组织利益为重，业务能力、创造性强或较强，为人坦诚，不习惯于逢迎领导，对权力(利)敏感度一般或较低，敢于承担责任;
还是回过头来看公司内部的各个部门、各个员工，这样的人是很明显的两类人。每个人领导人都喜欢赞美和逢迎，需要一些无理由的赞成来缓解压力，因而“精明”的员工不可或缺。但是，企业经营发展的大计，则需要尽量多的“聪明”员工来予以支撑，尽管这些人不会说好听的、太耿直不招人喜欢。就如同乾隆皇帝、和珅、纪晓岚3人之间的故事。乾隆皇帝这个最大的领导者，面对和珅这样的“精明”员工的阿谀奉承乐此不疲，也非常不喜欢纪晓岚这位“聪明”员工的忠言逆耳。但是，乾隆皇帝很清楚，遇到什么棘手难办的事情，出于对国家和人民的利益还是会义无反顾的让纪晓岚办理，虽然和珅会这样那样的捣乱!心里这杆秤不能乱，非则是天下大乱!
不难看出，只要企业组织存在一天，两者员工就必然会存在，两方面的斗法就不会停下了。作为企业的领导者，我们要做的就是要尽量避免将“精明”员工放到重要岗位上“误国误民”，而是尽可能的提拔重要“聪明”的员工，让他们为企业发展贡献力量。我们管理者心中的这杆秤也同样不能没有原则，不能乱，否则是公司大乱啊!所以，“精明”的员工和“聪明”的员工不是个人形成的，是组织习惯和环境造就出来的，也就是领导者的个人喜好和习惯造就出来。这一点很关键，务必审视、慎重!
领导力提升五、领导力如何提高
最后说一下领导力方面的问题。领导力看不见摸不着，是领导者综合能力的体现。一个企业有没有一个甚至几个有强大领导力的中高层，是企业能否具备强大发展前景的关键。从《组织行为学》给我们列举的两类完美领导者的表现，让我们对领导人特质有了一个更新、更全面的认识。
泼辣果断VS深思熟虑
豁达大度VS富有心计
和蔼可亲VS个性鲜明
高瞻远瞩VS严谨务实
威风凛凛VS谦虚谨慎
无论是左边的看似容易让员工接受、得到拥戴的亲民性领导，还是右边看似优柔寡断、缺乏远见不让人喜欢的领导，其实各自都有自身的优势。左边的领导易做出错误的决策，对组织的长远发展不利;而右边看似很难得到人们拥护、推崇和尊敬的人，但是却易做出正确的决策，对组织的长远发展有利。
虽然上面说的两类领导者都是比较完美的人，全部做到很难。但是我们可以套在我们的身上，好好斟酌一下我们在公司的组织管理体系中处于一个什么样状态。这也是我们不断提升自身领导力修为的一个重要参考。
⧈ 领导力课件
高绩效人才识别与发展专家
华夏智业
旗下产品
MTS识才通
MTS育才通
MTS胜任通
《领导力开发的探讨》
寇家伦
领导力引言：
领导力开发在很多国际化企业中是战略人力资源管理的重要组成部分，是实现企业战略目标的重要手段；中国企业界的领导力开发之路也走过了近10年的时间。但对于大部分中国企业而言，领导力、领导力开发还是一个陌生的概念。如何理解领导力？如何理解领导力开发？为什么要关注领导力开发的问题？如何进行领导力开发？种种困惑萦绕着中国企业的管理者们。今天下午，我想用大约两个小时的时间跟诸位我们在领导力开发方面的一些观点、思路和做法，当然也包括一些困扰我们的问题，希望与大家共同探讨、共同学习。
2004年9月10《经济观察报》登载了一篇报道，报道说2003年美国高盛公司前总裁放弃了千万美金的高薪，怀着“到清华推动世界的梦想”来到中国，以一美元受聘于清华大学开设“全球领导力课程”，决心为中国的未来培养世界级的领导人才。这是我们了解“领导力”较早的新闻报道。“领导力”—— 一个新的概念出现在我们的视野中。哪究竟什么是领导力呢？领导力对企业的价值是什么呢？
美国高盛公司是世界顶尖的投资银行，为什么约翰·桑顿先生会放弃优厚的待遇而痴迷于“领导力培养”的工作呢？我们可以先了解一下高盛公司的发展哲学，高盛公司是如何成为行业领袖的呢？高盛认为“我们需要聘用具有领导才能的个人；然后把他们集中到一个充满活力的专业团队中，并充分调动他们的技能、热情、才智和创造力”（发现具有领导潜能的人才，并激发他们的潜质）。
“我们需要对他们进行培训，给他们提出挑战，让他们集中精力解决行业内最具挑战性、但回报最高的难题。我们需要给他们提供胜过对手、实现其理想的场所、知识和机会”（进行培训并给他们提供发展的环境）”
通过高盛的观点我们可以发现“找到具有领导才能的个人，并通过提供培训、提供机会等手段创建一个有利于个人成长和发展组织环境，能够极大地提升企业的竞争力，使企业成为行业领袖”这就是我们要研究的领导力，换言之领导力能够推动企业战略目标实现的进程，领导力让企业成为行业领袖，领导力既包括个MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台
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人能力问题，也包括组织环境建设问题。
一、领导力的讨论
1、“领导力”是一种能力
• 领导力不仅仅是判断力和决策力，核心是观察力，观察能力是你的决断能力和判断能力的基础。—— 国航原董事长
李家祥
• 领导力是影响力，但是最大的核心就是交流的能力。— 美国APC公司大中华区总裁
• 领导力原则上来说是一个永远不休止的问题，也就是在自我支持、自我了解、自我觉悟的情景下进行工作的。——高盛前全球总裁约翰·桑顿
2、“领导力”是一种品格
• 我们的领导者应该不仅要注重现实和眼前，可能还要有一点精神，领导力是一种品格，它涉及到了心灵的层面。— 杨壮 北大国际MBA美方院长
3、“领导力”既有先天因素还有后天因素
• “只要一个人不是神经病，我就可以把他培养成将军。” 西点坚信领导力不仅是天生的因素，他很强调领袖的后天的培育。—— 西点军校
4、“领导力”针对个人也针对组织
• 领导力是速度执行力，领导力也是员工的一种统一行动的能力，这种能力的核心，是领导者自上而下在整个企业推行战略和文化的过程中所能够起的一种动力，使得这个企业全体员工能够在大网络的格局下以很快的速度往前走。—
EMS总经理
袁国利
5、“领导力”很难定义
• “领导力是很深的一潭水” — 爱立信中国学院院长马晋红
• “领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。—沃伦·班尼斯
6、领导研究的四个阶段
• 19世纪末20世纪初着重研究领导特质理论 • 20世纪40年代探寻领导行为理论
• 20世纪60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论）
• 20世纪80年代的领导归因理论，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台
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究扩展到整个组织情境交互作用的影响。
7、领导力的定义
• 组织领导力：领导的力量
根据企业战略规划与目标，建立适应未来竞争需要的领导者和后备人才队伍的水平，激发领导者潜质并使其潜质转化为实际绩效的水平，使企业持续具备实现企业战略目标所需要的领导能力。
• 个人领导力：领导的能力
每个领导者要实现最佳绩效所需要的能力、技巧及态度。
总结：前面跟诸位分享了我们对领导力的基本认识。我认为应该从领导者个体和组织两个层面分析领导力。缺乏领导力的领导者不是优秀的领导者；但即使个人能力再强，但所处的环境缺乏让个人发挥潜质的机会和机制，缺乏提高和成长的制度保障，领导者也很难有所作为。因此，个人领导力很重要，但组织领导力更重要。
二、领导力的分类 • 主体分类：
个体领导力与组织领导力 • 个体领导力（特质）：
先天领导力与后天领导力 • 个体领导力（内容）：
个性、能力、技能、动机、行为 • 组织领导力（规则）：
标准、甄别、培训、绩效改善、发展
三、领导力的测试
四、领导力开发现状
• Corporate Leadership Council 2000年调查了252家公司，其中76%的企业对未来5年内领导人才供给的保障缺乏信心；64%的CEO都承认，领导力是一个需要优先考虑的问题。
• Hewitt 2003年对人力资源高管调查表明，被调查的中国企业中，60%的公司认为自己企业缺少合格的内部领导人才储备；70%的公司承认对短期效益MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台
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的过分重视妨碍了领导力发展；23%的公司认为自己缺少培训领导人的知识技能和经验；60%的中国企业承认缺乏领导技能。
1、领导力匮乏的现实表现
• 面对日渐庞大的业务和团队，管理者力不从心 • 企业未来发展的管理人才严重缺乏 • 企业现任管理者领导技能严重匮乏 • 管理团队在战略目标实现过程中效率低下 • 新晋升的管理者得不到管理能力训练
2、领导力开发
• 目标：提升组织和个人领导力
• 根据企业战略规划与目标，为企业建立适应未来竞争需要的领导者储备队伍和对现有领导者进行领导技能开发。
• 领导力开发是企业构建核心竞争力的必然选择，是企业可持续发展的领导人才保障。
3、领导力开发的对象 • 创造优秀业绩的人
选择能够为企业创造价值的人才进行培养，是企业界的共识。也是选择开发对象的基本条件，但不是唯一条件。还应该了解对象的价值观与企业价值观的接近程度，了解对象的职业兴趣。• 核心岗位的任职者 • 未来发展需要的人
建议：领导力开发对于企业而言是一项巨大的投资，任何投资都存在风险，降低投资风险的关键是找到有价值的投资对象，所以领导力开发的对象是那些投资价值的人。因此选择对象必须要慎重。在GE 初级领导力课程只要直接主管和人力资源部门批准后就可以，但是更高层次的领导力课程则需要经过提名、面试、360度评估反馈等方法进行筛选。
秉持“培训价值最大化”观点的企业需要注意：如何让培训能够产生实效，MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台
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关键一点就是让培训有针对性，培训哪些真正有价值、有需求的对象。
4、领导力开发的步骤 1)组织领导力诊断
• 企业战略目标实现需要的领导能力是什么？ • 企业核心竞争优势所需要的领导能力 • 企业领导团队面临的工作与个人挑战？ • 企业领导人才储备面临的挑战是什么？ • 企业领导人才发展面临的挑战是什么？ 目的：找到组织领导力存在的问题 方法：问卷法、360评估反馈、访谈法 维度：
（1）了解战略：了解企业未来发展战略或经营目标，并能准确的定位自己对目标的责任。
（2）了解标准：了解企业对自己所任职的岗位或担当职责的素质要求。（3）了解自我：对自己有客观地了解，尤其知道自己与组织要求所存在的差异。
（4）培训项目：能够有计划的接受有针对性的培训项目，而不是随机的安排。（5）主管指导：在工作过程中能够得到直接主管的富有建设性的指导。（6）发展机会：能够根据自己的职业意愿获得发展机会。
（7）发展期望：直接主管与其正式讨论过希望自己发展的方向，并且自己的意愿被尊重。
（8）定期评价：能够得到直接主管和人力资源部对自己的定期评价，并认可评价结果。
（9）绩效改善：有根据绩效评价结果制定的绩效改善计划，并且计划被有效落实。
（10）继任关系：了解自己距离下一个继任岗位的距离，并指导着可能接替自己的继任者。
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2)建立领导力模型 • 寻找标杆，虚拟榜样 • 收集行为信息 • 发现关键素质与行为 • 描述素质并确定核心行为要项 • 验证所找到的素质 • 确定领导力模型 3)领导力评价 • 360度反馈 • 行为面试 • 小组讨论 • 案例分析 • 管理游戏 • 公文处理 • 心理测验
4)培训培训需求诊断 5)培训课程设计 • 培训对象与内容 • 培训目标
• 培训形式与师资风格 • 编制大纲（由浅及深）• 采集案例（关键事件）
• 编写课件（知识性、思考性、行动性）• 设计练习（游戏、习题、案例）• 课程试讲及调整 建议：
“阿拉巴巴3A计划”
• AMSP，管理技能培训项目，针对的是刚开始走上管理岗位的年轻管理人员。• AMDP，管理能力发展培训项目，针对担任管理岗位2-3年的资深经理人员。MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台
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主要围绕构建高绩效的团队所需要的能力，进行理论和实践的提升，引进外部培训机构提供培训；
• ALDP，领导力发展计划，针对总监及以上管理人员。主要内容为一些战略规划能力的提升，行业动态的互相学习交流。
6)培训效果评估
• 课堂效果评估：内容与师资评估 • 训前评估、训后评估：对比评估 • 回任评估：行为改善评估 • 绩效评估：培训引起的绩效变化 建议：
（1）评估不是形式而是手段（2）主观评估与客观评估相结合（3）他人评估与自我评估相结合（4）培训评估与绩效评估相结合
7)领导力培训的要点
• 从领导力模型中选择可以短期改善的素质 • 培训的目标或内容要脚踏实地 • 培训的形式多元化，并符合受训者特点 • 师资构成多元化，着力培养内部讲师 • 培训效果评估侧重于受训者实际变化 • 培训效果评估要与后期培训目标相联系
8)提升个人领导力的其他手段 • 安排特定任务
让对象参与特定项目，或打破部门界限组成项目小组完成特定任务，以增强其经验和能力。• 岗位轮换
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进行短期轮换，让其了解上游或下游的其他岗位，扩大视野，增强经验和全局观念。
• 继任者计划
明确晋升关系，并接受持续培训。• 实践性学习
担任副职或助理性岗位，在实际工作中直接得到上级指导。• 辅导与指导
实际工作过程中指定辅导或指导责任人，但不一定是直接上级。• 能力改善计划
建立能力档案，并持续进行跟踪。
五、组织领导力开发
• 建立领导力开发计划（LDP）
（1）目标：满足战略需要的数量与质量以及时间要求。（2）范围：领导力开发的范围（3）组织：相关者及其责任（4）程序：具体步骤（5）制度：相关制度建设（6）预算：投入的资金计划 • 建立企业个性化的领导力模型（LM）• 反思并改造企业原有的培训体系
（1）定位变化：现实需要到兼顾未来需要，岗位需要到战略需要（2）组织变化：TCL集团培训中心到TCL领导力学院（3）课程变化：课程体系到课程库 • 从制度层面打通领导力发展通道
（1）建立任职资格双重任职通道（2）建立岗位轮换制度（3）推行继任者计划（4）加强内部竞聘工作（5）管理培训生计划
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• 将绩效管理与领导力开发有机结合
（1）从KPI向关键素质指标（KCI）转移（2）绩效反馈深入到行为（3）绩效改善侧重于行为改善 • 探索灵活的组织形式
（1）（2）（3）
打破部门界限组建项目小组，创造提升领导力的机会 不同部门的员工进行交叉工作 辅导或指导者来自不同部门
• 明确领导力开发工作的相关者责任
（1）决策者：从战略角度看待领导力开发（2）领导者：海尔观点，惠普商学院 内部培训师队伍建设 领导力改善计划 领导力开发的误区
1.领导力开发是人事部门的责任。2.领导力开发只针对经理层。3.开发只重视业绩，而忽视潜力。
4.领导力标准一成不变，不能随战略做调整。
5.领导力开发就是培训。6.不区分领导力开发的层次。
7.领导力开发和没有与发展计划相联系。8.领导力开发不可急功近利。更多的探索……
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⧈ 领导力课件
领导力演讲稿
尊敬的各位领导、各位同事，大家好！
我站在这里，为了和大家分享一些关于领导力的思考和观察。作为一名领导者，我们承担着重要的责任和使命，我们的目标是带领团队朝着更高的目标不断迈进。那么，什么是领导力？为什么它如此重要？在这个演讲中，我将引导大家一起探讨。
首先，我想让我们一起来探讨什么是领导力。领导力并不是单单指一个人在组织中的地位或职位高低，它是一种能力的表现，一种影响力的展现。领导力是指带领和激励团队成员，达成共同目标的能力。作为一名领导者，我们需要有良好的沟通能力、团队建设能力、决策能力以及自我管理的能力等等。只有具备这些能力，我们才能够在工作中发挥我们的影响力，有效地激励和引导团队成员，让他们全力以赴地为组织的发展贡献力量。
其次，为什么领导力如此重要？在一个复杂多变的社会环境中，领导力能够为我们带来诸多好处。首先，优秀的领导力可以提升团队的凝聚力和合作性。当领导者拥有明确的目标并能够有效地传达给团队成员时，团队成员会感受到自己的价值和作用，进而忠诚于组织、积极地投入工作。其次，领导力可以为团队成员提供正确的方向和指引。领导者应该具备远见卓识，能够站在宏观的角度思考问题，并且能够给出正确的决策和方向。这样才能有效地引导团队成员朝着正确的方向前进。最后，领导力还可以激励团队成员发挥他们的潜能。领导者应该能够发现和培养团队成员的优势，鼓励他们发挥创造力和创新精神，从而为组织的发展带来更大的贡献。
那么，如何提高自己的领导力呢？首先，我们要持续不断地学习和提升自己的能力。领导者应该具备广博的知识面和丰富的经验，才能够在复杂的环境中做出准确的判断和决策。其次，我们要不断地反思和反馈。作为领导者，我们需要时刻保持敏感，及时发现问题并主动解决。与此同时，接受他人的批评和建议，不断地改进和调整自己的行为方式。最后，我们还需要培养良好的人际关系和沟通能力。领导者必须要能够与团队成员建立良好的互信关系，了解他们的需求和动机，从而更好地带领他们完成工作。
最后，我想借用一位著名的领导者的一句话来结束我的演讲：“领导力不是通过职位赋予的，而是通过你的影响力赢得的。” 我们每个人都可以成为具备领导力的人，只要我们愿意发现自己的优势和潜力，并勇于承担责任，我们都可以成为一个杰出的领导者。
谢谢大家！
⧈ 领导力课件
每天的军训生活，都在挑战我自己的极限，每天早上的晨跑，都令我筋疲力尽，当时真不知道是怎么坚持下来的，但最终还是坚持下来了。在之后的军训时，我就在想我想要什么时，我迷茫了，是的，都忘了停下来去审视一下自己，我到底想要的是什么?而为什么想要这么长时间而没有实现呢?这样就可以活在舒适空间中，不用承担责任，但却少了一次自我提升，自我挑战的机会，那么在生活和工作中我们还有多少时候是活在舒适空间中呢?而这些舒适空间又能让我们得到些什么?而豁出去了，真的会死吗?
所以在遇到困难时我会告诉自己一句话“豁出去了，反正死不了”。之后我看了电影(下一个奇迹)，我学到了，要找出你工作的价值，并确定目标，找到工作的价值你就能确定目标，并朝着目标前进，所以工作价值就是我们的源动力;从梁海迪身上我学到了要学会以身作则和授权，当你相信他授权给他，才能给他创造更大的提升空间，无论你的团队做的怎样我们都应该以身作则，做团队的榜样;我学到了队员之间，上下级之间要相互鼓励，不要只是得到结果是鼓励，要随时关注过程，并在过程中肯定鼓励对方，给他充足的信心。
⧈ 领导力课件
当年，海尔为打造海尔员工品质第一的执行文化，在负债147万的情况下，不惜价值把20万的冰箱砸掉以此唤醒员工的品质意识，这需要一种领袖魄力与气质。
1、企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上取决于执行能力的高低。您的观点呢?
如果说战略是方向舵，那么执行力就是到达彼岸不可或缺的能量，它们相辅相成，缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例，我认为成功=5%的战略+95%的执行。作为企业若不很好地解决执行力的问题，无论多么宏伟的蓝图，还是美妙绝伦的策略都会成镜中花、水中月。不少的企业策略雷同，绩效却大不相同，思路不错、做起来就错了，说得对却做不对这是不少企业当前面临最大的管理黑洞---我们必须重视并解决这一问题，并且它是一件持续的工程，它会因时代变迁、人员更迭发生变化。若你把执行力作为企业最重要的核心竞争力，一点也不过分。
企业的战略与战术容易复制或模仿，然而，企业的执行力却不是那么容易，须一点一滴地打造与培育，你除了足够地去重视，别无它法。另外，假如要评价企业战略与战术好坏的问题，其关键得看企业是否有拥有与其匹配的执行能力，或者说是否具备合适的执行人才，否则评价战略与战术的好坏，便失去实质意义。总之，企业无论在那一个阶段都必须将执行力作为重要的工作来抓，它是企业发展过程中一切的基础。
2、企业执行力建设的重点或核心是什么?如何评价一个企业执行力强不强?
多年来对企业执行力的研究与实践发现：好的执行力来源于好的制度，进一步来源于优秀的企业文化。若想拥有持续的、稳定的执行力，必须重视制度与文化建设。提高执行力离不开培训员工的素质与能力，但远不如建立一套合适、有效的制度体系与强大的执行文化---它是一项长期的工程，不管你接受与否。
评判企业执行力的强不强关键看结果---是否实现既定了目标，而非执行过程。结果是评判执行力强弱的最好标准，也是唯一的标准---不管你的过程是如何美妙。例如，评价一个员工的好坏，不是看它的工作态度有多好，而是看它创造了多少价值，企业只为结果买单，员工靠结果生存，没有为企业创造价值，也就没有结果，那就是盗窃---拿了不该拿的钱。所以，企业执行力强不强，并不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你创造了比别人更大的价值。它是执行力的基本底线，失去价值的贡献，谈论执行就没有任何实际意义。
3、企业领导力决定执行力，执行力保障企业领导力，二者相互推动、相互促进，那么，如何处理好企业领导力与执行力的衔接问题，并真正实现执行力的落实?能否举例说明?
从某种意义上讲，员工的执行力等于管理者的企业领导力，一个好的领导人才能带出强大的执行团队。它来源于明确的目标与责任人、即时的激励、严格的考核、畅通的沟通、有效的辅导等方面，这些都属企业领导力的重要范畴。同样，企业中许多看起来缺乏执行力的员工，其实与目标、责任人、标准、利益等方面管理密不可分，当然还包括其它诸方面。执行力的落实不在员工，而在管理者的身上。企业领导力越强，执行力就强，企业领导力成就企业的执行力，而企业执行力是评价企业领导力的最好的标准。它不是单纯的培训教育，也不是一朝一夕就能达成。
4、导致企业缺乏执行力的因素有很多，例如管理环节过多、管理链长、员工综合素质不高等原因。您是如何看待这一问题的?
员工的执行力问题其实是管理者造成的，除了上述的所说，包括管理者自己的工作。例如，不分健全的管理制度，给了员工找理由与借口的机会，如果员工找理由与借口，那么至少说明企业的制度还不完善。管理者要把建立完善的制度当作重点来抓，以此提高员工的执行力。另外，战略的本身不具有执行性，领导人在制定的战略目标时，要与当时的时空背景、人文环境及员工执行力进行匹配，你有什么样的执行人才就制定什么样的战略目标。其次，布置任务不等于完成工作，需要领导人的亲自参与。把执行的责任直接归结为下属，认为战略与制度执行不好就是下属的问题是错误的。同时，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不从;上梁不正、下梁歪。领导应该身先士卒，以身作则;在现代企业里，管理者更应该如此，一个领导的执行力是下属执行力的上限。
5、执行力的关键在于透过文化影响企业员工的行为，因此营造执行文化是企业执行力建设的关键。那么，执行力文化和企业文化之间是什么关系?应该如何让执行力文化能够深入人心?
执行力打造来源企业领导人的第一推动力，有什么样的领导人就有什么样的执行方化。在电视剧《亮剑》中，主人公李云龙的一番话印象深刻：任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种性格和气质大部分又是由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队的灵魂永在!的确，执行文化来源于公司或团队最高领导。
当年，海尔为打造海尔员工品质第一的执行文化，在负债147万的情况下，不惜价值把20万的冰箱砸掉以此唤醒员工的品质意识，这需要一种领袖魄力与气质。当时张瑞敏说：长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为一等品、二等品，甚至还有等外品，好东西卖给外国人，有缺陷的产品出品转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱?只配用劣等品?这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责，难怪人家看不起我们。从今以后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，让我们把这些废品砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性今天不砸了这些冰箱，明天别人要砸咱们的工厂!所以，要想执行文化深入人心，必须领导人疯狂般地坚持自己思想与领袖气质，公司的战略目标方能真正实现。
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身份，就是对自己的一种定位，是一种“自我认同”。“自我认同”是一种你对自我的感知，是一种造就成你的“核心信念与价值观”以及你在此生的“使命感”。身份会影响信念价值系统。一个把自己定位成商人的人来说，最重要是赚钱。一个把自己定位成企业家，最重要则是发展出一个品牌，成为一个企业王国。定位自己是教员，最重要是教好书，使学生吸收知识。定位自己为教育工作者，则关注的除了教好书之外，最重要是培养学生的品德。如果定位成教育家，那重要的就是建立一套有效的教育理论，或者一套系统，使学生得到更全面的学习及成长。同样是商业或教学活动，对自己的身份有不同的定位，会导致完全不同的行为。
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如果你真想追到兔子的话，那么，你千万不要同时去追两只不同方向兔子，尽管你追到了一只，会很遗憾另一只跑了，但你真正应该庆幸的是，你没有两只都追，否则，你遗憾的就不是另一只跑了，而是这一只也追不到！
领导与非领导，大领导与小领导最重要的区别，就是同时干的事多还是少！同一时间，只有一件事的，大部分是员工！同一时间，有好几件事要做的，是小领导！同一时间，有很多事要做的，是大领导！但领导与非领导之间，大领导与小领导之间最重要的区别，恰好就是在同一个时间做多少事？相当多的员工在做一件事的时候，就在想着其它的事，结果一件事都没有做好。小领导是同时做好几件事，忙得不可开交，结果事也不一定做好！只有大领导一定是一个时间只做一件事，然后一定把这件事做好！
由此，我们就懂得，领导能力就是一种选择能力，去选择哪一只兔子值得追，然后一定把这只兔子追上！做到了这一点，你就会发现，追上了关键兔子，其它的兔子会自动的回来，或者不回来也无所谓！这符合事物发展的规律，你抓住了主要矛盾，其它的问题自然迎刃而解！
放弃的另一种境界，是学会原谅自己！该原谅自己的时候就要原谅，人不是神，是人就会犯错，所以，对那些带有本性难改的错，就不要强迫自己了，而是选择一个环境来监督自己，或者自己干脆退下做另外的工作，江山易改，本性难移，所以，做错了不可怕，坦荡承认是唯一的选择！一坦荡，其实大家也不会太在意，谁没有错？然后制造一个制度与环境来监督你，不犯或少犯错就好！
⧈ 领导力课件
一、注重自我修炼，切实增强“三种意识”
事业要发展，领导是关键。领导干部是各项决策、决定的具体组织实施者，其领导水平和对全局的驾驭能力在一定程度上决定着事业发展目标能否顺利实现。因此，领导干部要深刻认识当前事业面临的新形势、新机遇、新挑战，切实增强“三种意识”，加强自我修炼，自觉强化自身领导能力建设。
（一）增强大局意识。
不谋全局者，不足以谋一域。特种设备安全事关人民群众生命和财产安全，是一个充满危险、充满挑战的特殊行业，倍受社会关注。长期以来，特检工作在确保特种设备安全方面取得了令人瞩目的成绩，得到了社会的广泛赞同，但是，特种设备安全形势仍然很严峻，在这种情况下，怎么谋全局？这就要求把特种设备安全工作放在经济社会发展的大局中去思考、去实践。要站在重庆经济发展、质监事业发展、特检事业发展的高度，积极开展履行职责，开展好各项工作。进一步加强内部管理，规范工作行为，切实解决好发展中出现的问题，牢固树立有为才有位、有为才有威的思想，在科学发展的平台上，正确认识和处理好当前利益与长远利益的关系、局部利益与全局利益的关系、安全把关与优质服务的关系，谋求与社会经济同步的发展道路，进一步夯实事业持续发展的基础，深入地把质量、管理、业务工作抓实、抓好、抓出成效，进一步提高中心管理的规范化水平。
（二）增强责任意识。
安全责任意识是搞好特检工作的.灵魂，集中表现为尽职尽责、尽心尽力。要认清特检事业的发展规律，把特种设备安全融入到和谐社会的关键环节中去思考，不断增强自身的领导能力，恪尽职守，做到对国家、对社会、对人民负责，要坚决克服安于现状、不思进取、小富即安、小成即满的思想，大力弘扬艰苦奋斗、积极向上、与时俱进、开拓进取的优良传统，把促进事业健康可持续发展作为自己义不容辞的责任，把特种设备安全工作摆在首要位置抓紧、抓好，确保一方平安。要做到：一是认真履职，要严格按照法律、法规和安全技术规范的要求，切实做好本职工作；二是规范工作行为，要研究确保特种设备安全的具体措施，使各项工作规范化、程序化，经得起推敲，经得起检查；三是要勇于负责，不回避责任，更不能逃避责任。要全力防止特种设备安全事故的发生，但是一旦发生事故，也要理性地对待，科学地认识，积极主动地开展调查处理，珍视用血和生命换回的教训。
（三）增强效能意识。
“执政为民，服务发展”其精髓就是要牢固树立发展是第一要务的理念，积极服务社会经济发展，做到权为民所用、情为民所系、利为民所谋，切实解决人民群众最迫切、最关心、最突出的热点、焦点、难点问题。要永葆“执政为民，服务发展”的成果，必须增强效能意识，继续坚持上下联动、整体推进的部署安排，继续坚持问政于民、问计于民、问效于民，拿出不解决问题不罢手、不健全制度不松劲、不见到效果不回头的决心和信心，积极服务，主动服务，优质服务，着力在处理好把关与服务的关系上下功夫，狠抓业务工作、质量控制、服务绩效的效能，既要注重量的积累，更要注重质的飞跃，坚决摒弃一阵风、走过场的形式主义思想，坚持不懈地将提高效能作为“永续工程”、“一种常态”，扎扎实实，一步一个脚印地解决实实在在的问题。要持之以恒地按“制度管人、流程管事”的要求抓整改抓落实，使工作效能取得突破性进展，为重庆社会经济又好又快地发展做出更大贡献。
二、注重自我塑造，着力加强“三个建设”
领导水平的高低取决于领导干部自身素质的高低。一个只知埋头苦干而不顾团队的领导，绝不是一位优秀的领导。因此，领导干部要切实加强“三个建设”，不断提高自身的综合素质和领导水平。
（一）加强思想建设。
思想决定行动，思想的解放程度决定着事业的发展程度。要从思想上不断注入新活力，坚持不懈地用“三个代表”重要思想和科学发展观武装头脑，紧紧围绕全面建设小康社会目标，开展科学发展观教育，增强执政兴国的大局意识；紧紧围绕保持与人民群众的血肉联系，开展群众观教育，增强执政为民的公仆意识；紧紧围绕抓住重要战略机遇期要求，开展时代观教育，增强执政求进的创新意识。要牢固树立正确的政绩观、权力观和价值观，进一步增强抓住机遇加快发展的紧迫感、责任感和使命感，增强投身和谐社会建设的积极性、主动性和创造性，坚持聚精会神搞建设、一心一意谋发展，积极营造干事创业的生动局面。
（二）加强组织建设。
充分发挥党组织的战斗堡垒作用，对提高领导干部的领导能力具有突出的推动作用。要从组织上不断注入新活力，切实抓好职工队伍建设，教育和引导干部职工树立正确的政绩观，形成勤政为民、踏实苦干的浓厚风气。坚持领导干部谈话制度、民主生活会制度，定期召开民主生活会，加强领导班子的沟通协调，进一步提高班子的凝聚力、向心力和战斗力。要自觉贯彻民主集中制原则，在广泛听取群众意见的基础上，依靠领导班子集体做出决定。要坚持选好人、用好人，选拔使用政治上靠得住、肯干事、能干事、会干事、干成事的干部，推行公开选拔和竞争上岗，形成能上能下的用人机制，进一步做好干部选拔任用和管理工作。
（三）加强作风建设。
领导干部要牢记“两个务必”，自觉做到“八个坚持、八个反对”。要从作风上不断注入新活力，认真贯彻落实中央、市委关于党风廉政建设和反腐败斗争的工作部署，进一步增强领导干部的思想政治素质和廉洁自律意识，筑牢思想道德防线。要增强诚实守信意识，大兴调查研究之风，办实事，求实效，高调做事，低调做人，经常深入基层，搞好调查研究。要坚持走群众路线，深入群众，关心群众，多向群众征求意见和建议，集思广益、齐心协力推动事业发展。要严格要求自己，踏踏实实办事，清清白白做人，在工作中率先垂范，在生活上以身作则，在学习上争当标杆，充分发挥模范和示范作用，树立作风正派、求真务实的特检领导干部形象。
三、注重自我调节，逐步提高“三种能力”
当今社会，领导干部不再是简单的签个字，开个会了，时代要求我们必须要有较强的领导能力，而领导能力是一种综合能力，要提高领导能力，需要提高决策、执行和管理三种能力，这是时代和发展的要求。
（一）提高科学决策能力。
科学的决策是工作取得实效的关键。要提高科学决策能力就必须深入调查研究和善于集思广益。一是要调查研究。领导干部要深入基层，坚持蹲点调查，学会“解剖麻雀”，掌握好第一手材料，坚决反对浮光掠影、走马观花，要大力倡导求真务实之风，善于啃硬骨头，选择“老大难”问题展开调查研究，要去粗取精、去伪存真，由此及彼、由表及里，摸索到规律性的东西，为科学的决策提供依据。二是要集思广益。领导干部要善于总揽、不要独揽，要善于决断、不要盲断，凡是涉及贯彻落实党的方针政策、上级的指示决议，决定本单位的重大问题，必须由班子集体讨论决定，按民主集中制原则，虚心听取大家意见，在吸纳集体智慧的基础上再做出决定。这样才能保证决策的正确性。
（二）提高全员执行能力。
执行力的强弱直接决定着机构管理水平的高低，同时也体现了管理者的领导能力。提高执行能力，必须全面贯彻上级指示精神，严格按照上级要求办事，切实做到政令畅通、令行禁止。要大力加强组织文化建设，营造良好的文化氛围，靠文化引导职工、约束职工，在内部形成说干就干、雷厉风行的办事风格，不折不扣、优质高效地完成上级交办的各项工作任务。要严格落实执行责任制，制定详尽可行的工作计划，制订科学合理的工作标准，明确每个岗位的工作职责，形成一整套科学有效的工作执行落实责任体系。要切实增强团队精神，充分发挥团队优势，严禁推诿扯皮的行为，杜绝“各扫门前雪、不管瓦上霜”的现象，强化沟通交流，加强团结协作，切实提高全员整体执行能力。
（三）提高机构管理能力。
强化内部管理有助于规范工作行为、提高管理水平，能增强领导干部掌控全局的能力。要加强对干部职工的工作监督，严格落实过错责任追究制度。要突出监督重点，强化对财务管理、业务工作、质量管理、工程招投标和大宗物资采购等重点环节和部位的监督，建立健全科学有效的监督机制，加强事前、事中、事后全过程监督，及时发现并纠正错误苗头性和倾向性的东西，把监督贯穿到特检工作的各个方面、各个环节，以服务促管理，在管理中服务，在服务中工作，建立新型的管理服务型检验体系。要进一步整合监督资源，加强纪检、财务审计等部门的配合与协作，及时搞好交流沟通，形成监督合力，完善监督体系，进一步增强领导干部的领导管理能力和对全局的控制能力。
综上所述，领导能力是一个综合能力，能否将领导力表现为影响力，需要领导者加强自我修炼，不断提高自身综合素质，把领导力转变为决策力、执行力和管理力。这三个力是一个有机的整体，决策力是前提，执行力是关键，管理力是核心，作为领导者，必须结合工作实际，切实提高自身素质，从而不断推动事业向前发展。
⧈ 领导力课件
领导力的实质就是影响力，任何人都可以使用领导力，只要能成功地影响他人的行为，就可被视为实施了领导力。作为基层领导如何提升领导力呢? 让我们一起来看看吧!
1.充分认识提升领导力的现实意义是前提
认识到位才能行动到位，重视程度决定努力程度。基层组织是公共组织的末梢，直接面对社会和公众，是公共组织联系社会和民众的桥梁和纽带。其作用发挥如何，直接影响社会和民众，影响公共组织存在的价值。而领导在组织中起到的核心作用，决定了领导者的领导力对基层组织起到非常重要的作用。作为基层领导，要提升领导力，首先要认识提升领导力的现实意义。一要认识到提升领导力，利于提升素质、完善自我，更好地实现人生价值。领导力的提升，更多地体现为领导者自身素质和能力的提升，从而能够更好地实现社会价值和个人价值。二要认识到提升领导力，利于基层组织更好地履行职责、发挥作用，造福国家与社会。随着领导力的提升，领导者将能够更好地开展组织领导工作，从而让公共组织更好地履行职责，有益于国家与社会。三要认识到提升领导力，利于组织内部人员团结协作、共同进步。领导者领导力的提升，客观上要求领导者要协调好上下左右关系，提升下属的素质和能力，能够达到下属与领导者共同进步。四要认识提升领导力，利于组织的健康持续发展。基层组织建设的方向和质量，很大程度决定于领导者的素质和能力。领导者领导力提高了，更利于组织的健康发展和发挥作用。总而言之，基层领导提升领导力，首要是充分认识提升领导力的重要意义，从而增强提升领导力的自觉性主动性。
2.准确把握关于领导学的基本理论观点是基础
领导学发展到今天，已经形成一门科学，有系统的基本理论、基本观点。而这些理论、观点作为实践检验的真理，是领导学的精髓，是提升领导力的基本指针。从现实情况看，基层领导系统学习研究领导学的不多，对提升领导力的基本理论、基本观点掌握也不够全面牢固，在领导工作实践中显得捉襟见肘。基层领导要达到提升领导力的目标，就要掌握领导学的基本理论和基本观点。主要有以下几个方面。一要掌握关于领导的基本理论。这些理论包括领导的特性理论、领导作风理论、领导行为理论、领导权变理论以及领导理论研究的新动向。应重点关注权变型领导、交换型领导、服务型领导、变革型领导等领导模型理论的基本思想。二要认识领导力的来源及构成要素。基层领导的权力包括职务权力和个人权力。领导力是职务权力和个人权力的叠加，职务权力带来的强制性影响力和个人权力带来的非强制性领导力的结合，构成了现实的领导力。可以说，摸清了领导力的来源和构成要素，为提升领导力找到了法门。三要认识领导力的特点。随着社会发展和政治变革，当今的领导力明显表现出五个特点：一是柔性的特点。重视应用非强制权力来发挥作用。二是双向性的特点。注意领导者与追随者之间的相互影响和及时回应。三是人性化的特点。更突出以人为本的思想，更关注人的情感、人的快乐、人的`价值和人的发展。四是叠加性的特点。注重领导者自身的品德、个性、专长、能力、业绩等方面软权力的叠加作用和放大作用。五是艺术性的特点。强调创新，强调权变融合，强调领导艺术的巧妙运用。掌握领导学的基本理论，可资学习的书籍有：詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳著，李丽林、杨振东译的《领导力》、沃伦·本尼斯和琼·戈德史密斯著，姜文波译的《领导力实践》、约翰·P.科特著，廉晓红译的《领导力革命》、刘峰的《新领导观》等。
3.投身实践是提升领导力的关键
实践出真知，实践长才干。提高领导力关键还是积极投身领导工作实践。古希腊哲学家赫拉克利特说过，人不能两次踏入同一条河流。领导工作亦是如此。在当今快速变化发展的时代，基层领导工作可能每天都会碰到新情况，遇到新问题。领导对象的组成、性格、需求、利益和所处环境都呈多样、多变化和复杂化。复杂多变的实践环境，急难险重的工作任务，为基层领导增长才干提供广阔舞台。领导干部一定要重视领导工作实践，在实践中增能力、出实绩。一要在承担重大任务中锻炼。重大工作一般任务量大、责任大，需要调动的资源也非常之多，能够锻炼组织能力、沟通能力、决策能力等。作为有意提升领导力的干部，要主动承担重大任务，在重大任务中提能力、长经验、获资源、增业绩。二要在处理复杂问题上磨练。随着改革开放的不断深入，矛盾也越来越突出，越来越尖锐，表现形式经常是面对面，一对一，有时甚至激化。如何正确处理这些矛盾，是领导的基本功。领导干部也只有置身于复杂的矛盾当中，才能不断提高各种能力，逐渐成熟起来。三要到艰苦环境去历炼。应抓住机会到条件差、发展落后的地方挂职锻炼，掌握情况，磨练品质。
4.培养五种能力是提升领导力的重点
在不同的情境下，所需的领导能力表现为不同的形式，主要包括洞察力、决断力、亲和力、激发力、凝聚力、学习力、影响力、应变力、创新力、执行力，有十余种之多。然而，作为基层领导，在领导力培养方面不可能面面俱到，而要抓重点、抓要害。基于现实，基层领导应重点培养如下五种能力。一是决策能力。基层领导虽然执行任务的多，但承当一定的决策职责，往往要做决定决策。日益复杂多变的决策环境和多样的决策事务，考验领导的决策能力。而衡量一个领导的领导力，主要是看他的决策水平，以及由此所取得的业绩和效能。所以基层领导要在实践中学习运用战略学、决策学，提高决策能力。二是组织能力。衡量领导指挥能力强弱的主要标准，是看其能否组建科学合理的组织机构以实现科学领导，能否最大限度地协调各方面关系，充分调动下属的积极性，能否灵活运用各种手段方法促进决策与执行顺利实现。基层领导只有具备较强的组织能力，才能率领下属创造性地完成任务，顺利达到目标。三是创新能力。创新能力也是一流领导者与一般领导者的最重要区别。新形势下，衡量领导是否优秀的一个重要标准，就是看他能否有创造性劳动和创造性成果。基层领导统揽的资源非常有限，而需要落实的工作纷繁复杂，没有创新精神就很难打开新局面，形成新气象，就难以卓越超凡。四是选人用人能力。作为一个领导不可能也不必什么事情都自己去干，也不一定样样都比别人高明，只要决策的目标正确，并通过选好人用好人来保证组织目标的实现。因而领导必须善于用人。五是学习能力。学习能力是形成其它能力的基础，没有较强的学习能力，就难以形成其它的领导能力。基层领导要学理论，学业务，要学习的东西很多。作为基层领导学习上要解决两个问题，即既要结合自身实际解决学什么的问题，又要突出成效解决怎样学的问题。
5.善于思考体悟是提升领导力的保障
投身领导工作可以为领导力提升提供厚实的业绩支持和丰富的思想材料，但还要善于思考，在实践中总结经验得失，体悟领导工作的科学与艺术，避免步入一些误区。可以说，每位基层领导在领导工作方面的体会不尽相同。基层领导应处理好三种关系。一是品德修养和才能培养的关系。随着社会发展和观念变革，外界似乎更看重领导的“才”，包容领导的“德”。实则不然，政府和民众仍然对基层领导的德才有较高期许。“以美德为本的领导理论"认为，美德根植于每个人的内心深处，领导力也有道德的作用。公共组织的干部选拔任用一直强调“德才兼备，以德为先”。因此，基层领导千万不能忽视德的修养。注重才能培养的同时，应加强自我修养和自我完善，培养忠诚、爱民、尚公、正直、廉洁和勤奋的美德，实现领导过程的伦理价值及领导者的道德完善。二是有为和无为的关系。有为和无为的关系问题，本质是领导应该做什么的问题。基层领导要有所作为，也要有所不为。而要处理好两者关系，需要一定的经验和智慧。作为基层领导，要懂自身权限，大事要事要经常请示汇报，切忌擅作主张，避免下侵上权;既要履行监管职责，又不必事必躬亲，大包大揽，避免上侵下权;要知“守土有责”，避免不履职权。三是处理好领导和管理的关系。领导与管理虽然同集于领导者一身，但两者是有区别的。对于基层领导来讲，从事管理工作较多，往往容易犯“管理有余、领导不足”的毛病。这种毛病表现在：重硬权力，轻软权力;重物质刺激，轻精神激励;重责任追究，轻思想教育;重治行，轻治心;重自身的权力，轻自身的魅力。容易导致缺少活力、创新力、凝聚力和战斗力。必须把领导和管理有机地相融于一体，形成互补，才能有效地提升领导力。
综述，基层领导提升领导力是个复杂的系统工程，并非一朝一夕之功可为。基层领导应立足组织目标，充分认识提升领导力的重要作用，掌握领导学的基本理论观点，把握领导力提升的重点，积极投身领导实践，并在领导实践深入思考体悟，找到适合的领导工作方法，从而不断提升领导力。
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