erp系统方案(精华11篇)
时间:2022-08-09 作者:工作汇报网erp系统方案(精华11篇)。
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投资管理对于一个企业的发展至关重要，尤其是制造型企业，资产规模及技术先进性程度往往是企业的生存之本，发展之源。我公司是汽车发动机制造企业，跟大多数制造类企业一样，工艺的复杂性及不断扩大的产能需求，决定了公司投资具有规模大，种类多，核算周期长的特点。如何作好此项工作对于我公司发展意义重大。下面是ERP系统投资管理培训，欢迎参考阅读！
为了实现对投资核算的全流程管理，提高资产信息质量，为管理层决策提供及时、准确的信息，我公司依托ERP信息系统，将投资管理理念与之融合，达到了投资管理流程清晰，职责明确、核算及时准确可追述。以下对我公司投资管理的全过程进行了梳理，供大家参考：
名词解释：
PR：Pre-request的缩写，即采购申请
PO：purchaseorder的缩写，即采购订单
IO：Internalorder的缩写，又称内部订单，ERP系统中一个结算工具，分为结算型、统计性和业务性，其中结算型可以将归集在该订单下的金额结算到特定项目中如在建工程或固定资产，每个内部订单都有结算规则，即订单结算时所归集金额的接受方，对于投资型内部订单，通常结算到指定的资产号上。
资产主数据：资产的主要描述，包括名称，对应的成本中心，折旧年限，残值率等
1.投资预算控制信息化
对于公司所有重大投资项目，我们采用了投资预算控制，两层审批制度，即按照项目下达预算控制指标，大体描述项目内容，此为第一层级的审批，是系统外的审批，第二层的审批是第一层审批的层层分解，需列示出具体的采购项目、数量及预算金额，也称PR审批，该层级为信息系统审批，在该系统内完成所有的审批流，包括上至中国区总裁、中国区财务总监，下至投资主管部门、财务部、申请部门及采购员，审批数据会跟ERP系统有接口，以保证全流程的顺畅接续。
需要特别说明的是，财务人员在审批时除了关注金额外，还要根据资产管理的要求，对PR项目如何划分提出建议并对每个行项目给出基本的资产核算单位即内部订单号（简称，这是利用ERP系统对投资进行管理的关键一环，是前端控制。不同类别的资产对应的10是不同的，只有完全相同的资产才可以给出一个10，在创建10的同时，还要创建相应的资产主数据，并维护10的结算规则，就是告诉系统将来该10对应的金额要结算到哪个或哪几个资产上面。简单的说，在此财务人员要有清晰的投资管理思路，将预算细化到每项资产上面。
财务部门会在ERP系统中维护一个投资架构，该架构对应于全部投资预算，也就是将两层审批的投资预算在ERP系统中作出树形结构图，并将相应的预算数据输入。最小的预算控制单位就是IO，每个10在将来过账时如果超过预算金额是无法过账的。
由此也就实现了利用ERP系统进行投资控制。
在投资预算控制环节容易出现的问题就是预算审批不严，业务部门需求不够清晰，财务部门资产管理不清晰，内部订单划分混乱，这些都会对后续的工作质量有很大影响。因此我们需努力提高业务人员素质，尽量减少或降低各类差错出现。
2.采购订单生成
PR审批结束后，就进入实际采购流程，采购部门会同技术部门进行招标或询价过程，挑选供应商，洽谈技术条件等，一旦谈判结束，会签订合同或协议，这是ERP系统外的'流程，同时采购部门需要将PR转化成采购订单即PO，即系统内流程。PO就是电子版的合同，包含货物信息、运输信息和财务信息，其中财务信息有货物收货时对应的科目编码、内部订单号或成本中心以及供应商的付款条款。如果是投资类的PO，科目编码一定要搭配内部订单号而非成本中心。
该步骤易出现供应商主数据或采购订单付款信息维护错误问题，比如付款方式、付款期、账户信息等，由于此类信息可能会导致无法付款或提前或延迟付款，一方面可能会影响公司信誉，另一方面也有可能导致供应商停止供货以至于影响公司及时交货，所以一定要特别重视。
3.实物到货处理
资产收到并验收合格后，业务部门会在ERP系统中进行收货，产生的财务影响是此订单当初给定的科目及内部订单就会有金额发生，由于跟投资相关的订单都为结算型的，即当月必须结算，首先是结算到在建工程，业务部门在该资产满足转固条件时，提交相应资料，财务再执行转固操作。在这一过程中实物流与信息流实现了同步，大大提高了资产管理效率，并且业务部门和财务部门也会相互监督，财务部门能及时掌握实物接收情况，业务部门也可以随时向财务了解资产账务明细及供应商后续付款等事宜，ERP系统能提供各类查询报表，大幅度提高了会计信息的质量。
这里需要说明的是作为财务人员，一定要积极主动的想问题，如果货物已经收货很久了，业务人员却迟迟没有办理转固手续，就需要加以关注，是否是业务部门职责不清无人办理还是有其他原因。ERP系统功能强大，它可以帮助我们实现各种功能，却不能告诉我们什么时候应该作什么，所以它只是给我们提供了很好的工具，资产管理关键还是在人。
4.资产后续管理
ERP系统支持资产后续资本化、转移、出租、出售、报废等各类后续管理业务，我公司涉及不多，故不再详述。
跟传统核算方式相比，利用ERP系统进行资产管理无疑高效的达到了事前、事中及事后控制，而且能很好的将内部控制的要求贯穿其中，是制衡性要求的完美体现。但要作好资产管理，除了依托ERP系统这个强有力的工具外，更多的是需要资产管理人员多动脑，勤思考，根据本公司的资产特点及现状提出契合实际的管理要求，再利用ERP系统得以实施，这也是我想跟大家分享的本篇文章的主旨。
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ERP沙盘系统实训个人总结
一、实训的内容概况
针对于我们人力资源管理这个专业，需要进行沙盘模拟实训，为此我们用三天的实训时间模拟整个公司经营4年的流程，这将是对我们的一种训练、培养。因此，我们所有的人对这次实训都有兴趣，而且都很珍惜这次试训的机会。从开始的陌生，到经过老师耐心的指导，便对一个公司的整体经营情况有了一个大致了解。
在公司开始运营的第一步，我们企业初步分配了一些职位。我们小组一共有六名成员，所以我们有一名CEO，一名采购总监，两名财务总监，一名生产总监，一名营销总监。我们一起为我们珠宝公司起了一个好听的名字：W&Z珠宝有限责任公司。根据老师要求我们还确定了产品定位、产品特色、产品口号、广告投入等。然后我们开始正式运营公司，接受老师给我们的订单进行一系列的采购、生产、销售等。我们是第一组小组，在运营订单时，每个人都按照自己的职责进行。我们起先共有24M的资金。第一年是进行本地的订单，我们主要生产的是Beryl产品，单价为6M，订单数量为6个，销售额为36M。第二年我们老师给我们发放了10M的长期贷款，订单依然是Beryl宝石，单价为8M，订单数量为7个，销售额为56M。第三年我们增加了新的生产线，单价为9M，订单数量为7个，销售额为63M。并且我们对产品进行了ISO14000认证、对国内市场进行了投资，以便接下第四年的订单。第四年我们要向老师申请订单，由于我们的广告投入最多，所以我们拥有优先选择权，我们选择了一笔3*10M=30M的订单，是国内的ISO14000认证的订单，因为我们具有这些条件所以可以接下这笔订单。每一年结束后，我们的财务总监都要进行账目核对，在这过程中，虽然有些失误，但是我们都克服过去了。最后，针对我们模拟的四年经营状况，我们进行了SWOT分析，分析了我们公司的优势、劣势、机会和威胁。
二、自己承担角色及工作
在我们组，我担任的是营销总监。对于营销总监的主要职务来说，主要负责市场调研、了解市场前景、分析市场所需产品及市场走势、选购订单和投取广告费的多少，并保证和争取市场老大的位置，从而保证企业的经营形成良性的循环。在最开始，我们产品定位为中低端产品，主要针对的是25~35岁，具有一定消费经济能力的人群，我们的广告口号是：魅力随你而行。我们的广告预算是14M，高出其他小组很多针对这个预算，我们的想法是把大量地资金花在广告宣传上，为了打响我们的品牌。在公司运行中，我的主要任务是填写每一年的订单内容，负责把产成品销售出去。
三、心得体会
这三天看似时间很短，但是我们6个人都要精打细算，谨慎考虑着每一个步骤。即使如此，对于我们来说还是收获颇多。我们学会了怎么样用科学的角度去分析市场、开拓市场、最终得到市场的核心。沙盘模拟使我们在学习过程中接近企业实战，短短三天中会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题，我们必须共同去发现机遇，分析问题，制定决策，组织实施。
针对这次的实训，我也有些自己的想法： 第一、决策失误。
广告费用的投入是非常重要的。但我觉得这次我们的广告费用投入太缺乏理智了，没有考虑到公司的实际情况，而且很局限。等于一开始我们就在盲目经营，导致我们公司最后盈利情况不是很理想。在后来选择订单时，我们小组也有些考虑不周，导致库存较多。
第二、运营过程中不够认真细致。
首先我们第三年运营结束后没有拍下照片留用，导致后来重新运营时产生混乱，其次是我们每次运营都是欠考虑的，导致最后我们重新运营多次，造成了一些不必要的麻烦。最后帐不平是我们实训中遇到的最棘手的问题，第一次不平因为费用的计算错误，第二次不平因为运营时产生混乱，材料的成本计算错误。每次都在老师的指导下才找出问题的所在。这些都是不应该犯的错误，如果我们在运营时，能够再细心一些，这些都是可以避免的。
四、对自己表现的评价及今后努力的方向
在这次实训中，我表现的一般。我没有担任好营销总监的这个职务，在开始预算广告投入时，我对每一项的预算都没有很好地结合公司实际的财务状况进行，很少考虑公司的长远发展，对公司的运营造成了一定的损失。
对于这次实训，在参与学习的过程中极大地激发了我学习的积极性，提高了我的学习能力，激发了我的学习的潜能。本次沙盘模拟实训使我身临其境，真正感受到市场竞争的精彩与残酷，体验承担经营风险与责任。从这次的沙盘模拟实训中我了解到，沙盘的设计思路是充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。在运营的成功与失败中，我将书本上的管理理论、管理技巧化成真正的实践，深深的领悟其中的道理；同时加强了同学之间的沟通与理解，体验团队协作精神，从而极大地提高与同学们经营管理的素质与能力。经过这次的的沙盘实训我总结了不管做什么事情都要踏踏实实，要有目标有规划，才能成功，同时，我也认识到团队的力量，让我懂得一个企业的经营战略以及其战略思维是应该建立在全体组织成员的意识和行动上的，就是要从整体上来思考问题，而不仅仅是只考虑自身部门的问题。在以后的学习过程中，我一定扎实学习理论知识，为我以后从事人力资源管理的工作做好基础。这次的沙盘实训对我影响非常深刻，我会好好利用这次总结的实训经验，运用到我以后的学习工作中。
《ERP沙盘系统实训个人总结》
姓
名 学
号 年
级 专
业
孙毓琦 H1170128 11级 人力资源管理
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国内的企业在管理中大部分企业都有管理上的问题，像库存量过多导致资金周转问题，部门间的管理出现问题，但责任不清，还有数据上的处理问题，这些都是管理上的疏忽所导致的，那么该如何解决这些问题?下面是yjbys小编为大家带来的ERP系统如何解决企业管理的问题的知识，欢迎阅读。
1. 库存管理：
走进仓库放眼望去，看到堆积如山的物料，仓库管理人员也分不清物料名称以及物料数量。这是因为工厂物料种类较多，叫法各异，生产部门拿着生产指令表去领料，然而仓库却发现没有此料，又让采购购买此物料，然而仓库中该物料还有很多，等等这些现象的出现导致仓存的积压。因为没人能准确的知道库存，采购人员无法及时的了解到仓库的准确信息，无法将仓存及时的扣除。然而ERP是可以解决的，ERP每个月强制要求做一次月结，做完月结，系统会清楚的告诉各部门，上个月各物料的库存是多少，本月进、出了多少，还剩下多少，各种数据均能一一展现在大家眼前。
2. 采购数据管理：
采购经理每个月要把各采购员的数据录入到EXCEL中，便于统计，这种打字工作相当费时，需要较长的'时间才能把各数据统计进EXCEL中，还要担心电脑中毒问题。有了ERP就能解决这一问题，ERP及时的统计了各操作人员的数据，到月底，无论什么时间想看哪一位操作员的采购情况，还是整个部门的采购情况，只要几分钟即可查阅。
3. 责任不清
很多企业管理人员，眼看着公司的效益提不上去，整天忙碌着各部门的监督工作，然而始终查不清楚是那个环节出了问题。高管们也只能望而叹息的说，公司的流程太乱，没办法理清。可你知道吗?ERP管理系统是可以解决的，ERP的流程将各个部门的数据环环相扣的，促使各部门的数据串联在一起，当一个环节没做到位，下一个环节就没法进行，这从中就反应了各部门人员对工作的负责态度。当上一个部门工作了以后，下一个部门无法工作时，管理者就很容易发现问题。
4. 流程不完整
工厂的各个流程通过手工操作，随意性太大，极易造成不完整、不及时、不准确等现象。通过ERP可以将各部门的数据串联在一起，环环相扣，促使公司的业务流程固化到ERP中。最后ERP运作时，各部门人员想不按流程走都不行，因为上一环节的工作没做好，下一环节将不能运作，这就是为什么ERP能梳理好工厂流程的原因。且通过ERP的实施可以帮助工厂改善以上不正常现象，使得工厂流程更加及时、完整，工厂管理更加规范，同时降低企业至少30%的库存积压，为企业降低生产成本，减少物资浪费，同时赢得更大的利润空间。
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随着市场经济的改革，各个生产制造企业的竞争越发激烈，要想在行业中站稳脚跟，就必须对企业内部进行资源的优化整合，增强管理水平，细化任务分工，降低生产成本来获得价格优势。但是，我们很多生产型企业仍然没有实现这种高效率的管理方式，在某些方面还沿用传统的人工管理。在长期的企业运营过程中，诸多弊端就暴露出来了。譬如各个部门使用不同的系统，导致系统之间互不兼容，信息分散，数据的共享就难以实现;再比如，生产制造行业免不了要制定大量的计划，诸如生产计划、销售计划等，如果采用人工处理，其工作效率必定不高，很可能延误生产。因此，在这种形势下，急需有一种能将各个部门、各种资源进行统筹的体系，ERP系统就应运而生了。
(一)ERP系统概述。ERP即企业资源规划，它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。早在上世纪70~90年代，一些发达国家的大型跨国企业就已经使用了ERP信息管理系统。而在我国因为计算机技术相对来说起步较晚，国内的计算机应用技术在八、九十年代还没有普及开来计算机技术相关的教育和培训也比较滞后，所以企业信息化管理的步伐也较发达国家晚些。但是近几年，随着我国科技的迅猛发展和企业对信息化管理的需求日益增强，ERP系统的应用也随之普及开来
(二)信息化管理对生产制造企业的重要性。生产制造型企业的内部组成较为复杂，除了包含一些基本部门，如人力资源部、行政部、财务部之外，还包含多个与生产制造相关的部门，像原料采购部、生产部、生产管理部、销售部等等。因此，对企业实行信息化管理的必要性就突显出来了。在这里，我总结了以下几点：
1.在原材料的采购方面。在以往的采购模式下，普遍存在这样几种现象：比如某些新进采购员，因为对产品原材料的需求不是很了解，而导致在采购过程中随意性极大，造成不必要的浪费。
2.在生产管理方面。在一个生产型企业内，其产品的制造过程是由若干个组协同工作来完成的，如果采用传统的管理方式，各个生产组的进度不一致，信息传递也不及时，就使得已完成任务的生产组空等其他组的产品，造成了资源的搁置。采用ERP系统进行管理后，可制定出一条合理的生产流程，利用系统传递信息，减少了人力传递的工作量，提高了生产线的工作效率。
3.在销售管理方面。假如某家生产制造企业未采用信息化管理，销售人员不能及时地掌握产品的库存情况，当有客户要求订货或者是直接提货时，就不能准确地给予答复，影响了企业的信誉度。而ERP系统的信息化管理不仅能够反馈出产品的库存情况，以供销售人员查询，而且还能对客户的订单和执行情况进行动态跟踪，从而对客户的供货承诺做的更好。
4.在财务管理方面。ERP系统中的财务管理与普通的财务管理软件不同。普通软件是独立的，很难实现与其他管理模块的衔接。而ERP系统中的财务管理模块与其他模块之间都有集成接口，它能把采购、销售等过程所产生的数据输入财务模块，并直接生成报表，几乎取代了传统的手工操作，出错率大大降低。
目前来看，ERP在中国的发展是非常迅速的。随着各行各业的发展，它们对生产制造企业实现信息化管理提出了迫切的要求。无论是大型企业还是中小型企业，对实现信息化管理都是持积极地态度。据调查，大型企业已实施ERP系统的占25%，正在实施的占9%，而中小型企业大多数还没有这个打算。可以看出，大型企业ERP系统的应用程度远远高于中小型企业[4]。这种现象的出现主要源于ERP系统的开发。在初期，企业从成本的角度考虑，大多采用自行研发的方式，但是开发出来的产品却面临着难扩展、难升级的问题，远远不能满足企业的要求。所以，我们转而投向成熟度和市场化程度都较高的软件供应商，委托他们进行实施，但是，每个生产制造企业的管理运行模式都不尽相同，使得不管是企业自身还是软件供应商都不能独立完成，这就必须依靠软件管理顾问的参与，并且监管整个项目实施过程，因而提高了ERP的实施成本。这也是中小型企业中仍有大多数未实施的主要原因
不管怎样，企业实现信息化管理是未来发展的必然趋势，一个ERP系统的成功运行，会给企业的发展带来质的飞跃。我们要深入地理解ERP系统的核心思想，及时地发现实施过程中的问题和缺陷，并予以改正，才能全方位的发挥其管理优势。
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一、引言
在当今信息技术飞速发展的时代，计算机系统已经成为各个领域广泛应用的核心工具。而一个高效稳定的计算机系统离不开科学合理的硬件方案。本文将详细介绍系统硬件方案的重要性以及如何根据需求进行选择和设计，以期提供给读者一个全面了解系统硬件方案的视角。
二、系统硬件方案的重要性
系统硬件方案是指在建造或更新计算机系统时，根据需求选择和配置合适的硬件设备的过程。一个好的硬件方案不仅可以提高系统的性能和稳定性，还能减少系统故障和维修成本，提高系统的可用性和安全性。因此，系统硬件方案的重要性不言而喻。
三、根据需求选择硬件设备
1. 明确系统的用途和需求
在选择硬件设备之前，首先需要明确系统的用途和需求。比如，如果是用于办公，一般只需要选择一台性能适中的台式机或笔记本电脑即可；如果是用于游戏或图形处理，就需要选择性能更好的显卡和处理器等设备。
2. 参考性能参数选择设备
在选择硬件设备时，可以参考一些性能参数来评估设备的性能。比如，处理器的主频、核心数、缓存大小等；内存的容量和频率；硬盘的转速和容量；显卡的显存和核心频率等。通过比较这些参数，可以选择出性能较好的设备。
3. 根据预算选择设备
除了性能参数，预算也是选择硬件设备时需要考虑的因素之一。在选择设备时，需要根据预算确定一个性价比较高的范围，然后在这个范围内选择合适的设备。
四、系统硬件方案的设计
1. 主板选型
主板是计算机系统的核心组件，连接了CPU、内存、硬盘等各个硬件设备。在选择主板时，需要考虑主板的接口类型和数量、扩展槽的种类和数量、供电能力等因素。
2. CPU选型
CPU是计算机系统的计算核心，决定了系统的运算能力。在选择CPU时，需要考虑主频、核心数、缓存大小、架构类型等因素。
3. 内存选型
内存是计算机系统的临时存储器，直接影响系统的运行速度。在选择内存时，需要考虑容量和频率两个参数，一般来说，容量大、频率高的内存性能较好。
4. 硬盘选型
硬盘是计算机系统的永久存储器，影响着系统的数据读写速度。在选择硬盘时，需要考虑转速、容量和接口类型等因素。如果需要更高的读写速度，还可以选择固态硬盘。
5. 显卡选型
显卡是计算机系统的图形处理器，影响着图形显示和游戏运行的效果。在选择显卡时，需要考虑显存大小、核心频率和接口类型等因素。
6. 其他设备的选型
根据系统的需求，还需要选择其他设备，比如声卡、网卡、显示器、键盘、鼠标等。这些设备的选择也需要考虑其性能和品质。
五、总结
系统硬件方案是一个综合性的工程，需要考虑多个因素。根据需求选择合适的硬件设备，可以提高系统的性能和稳定性，为用户提供更好的使用体验。而通过精心设计硬件方案，可以有效减少系统故障和维修成本，提高系统的可用性和安全性。在选择和设计系统硬件方案时，需要综合考虑性能、预算和需求等因素，力求达到最佳的性价比。希望本文对读者对系统硬件方案的选择和设计有所帮助。
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1、首先如果你的电脑实在是已经老的跑不动了建议不要超频了，还有最好不要使用软件来进行超频，软件超频是引起电脑系统蓝屏的最大原因，因为当你设定的频率让CPU无法承受时，只要你点击保存的那一刹间，就会导致电脑死机或系统崩溃现象;
2、有一些CPU的超频性能会比较好，比如Intel的赛扬处理器、AMD处理器这种蓝屏错误，出现故障的话建议在机箱内置一个比较大的风扇，保证机箱内温度不要过高，当然不光是在CPU里要有风扇，机箱也最好有一个风扇，加强散热;
3、为了防止这种过热现象导致蓝屏发生，在CPU核心上涂抹薄薄一层硅脂也很重要，可以帮助CPU良好的散热，也是很有用的方法哦，
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自从那个"我国实施MRP II的成功率只有10%"的调查报告发布以后，有数不清的文章引用了这个结论，不仅众所周知，而且谈虎色变。一刹间，对我国实施MRP II/ERP的各种议论纷纷。有大谈"国情"的，有否定进口软件的，有谈"ERP并不是非用不可"的，等等。不少人把这现象归罪于软件选择不当，其实，选对软件不是ERP系统成功的唯一因素。
既然谈到成功率，不妨问问每个企业对成功的理解是什么？怎样才算成功？谈成功就离不开"目标"，干什么事都得有个目标，没有目标（注意！要"量化"的目标）成功与否就无从谈起。现在问题就在于太多的企业，上MRP II/ERP系统缺少上下一致的明确目标。早期，有少数是为了挂"二级企业"匾牌，也有为了寻求出国机会的，还有是专业人员为了掌握新技术去"煽动"老总投资上系统的，五花八门的"目标"，无所不有。确实，绝大多数企业是为了"管理上一个台阶"、"提高管理水平和竞争力"、"规范管理行为"等等上MRP II/ERP系统的。这样说都没错，但是太抽象了，没法在实施以后进行对比和评议。可能我们长期习惯于粗放管理，在实施MRP II/ERP系统时，也是相当粗放和盲目，埋伏下不成功的潜在危机。
还有一个调查报告发现："多数企业认为在买软件之前，是否理解MRP II/ERP原理，对MRP II/ERP系统实施成功的影响不大，可以在买软件之后通过培训来弥补。"这个结论不加任何评论地发表在一个影响颇大的计算机报刊上，贻害匪浅。拿我们的生活经验来说，如果有人到商场花几十万买回一件商品，问他"您买的是什么啊？"回答："不知道，别人都买，我就买了"；再问"您买回去怎么用啊？"回答："不知道，看了说明书再说，反正别人都说好用。"我想，这样的"傻瓜"在现实生活中是很难碰到的，但是，在选购管理软件的问题上，却是司空见惯。
不少企业在选软件时，往往组织一帮人，访问一个个知名的软件公司，旷日持久，却得不出正确的结论。在我们选购软件之前，如果不知道企业自己的特点是什么？到底要解决什么类型的问题？MRP II/ERP又是什么？它可以解决哪些问题？哪类问题不是由它解决的（MRP II/ERP是不可缺少的，但又不是万能的）？软件各有特色，哪些MRP II/ERP软件能适应企业的特点？那么，结果只能是"外行看热闹，内行看门道"，花费重金周游列国，如同刘姥姥进大观园，看花了眼，不知所从。
因此，选择软件必须遵循：理解MRP II/ERP--分析企业需求--选择软件--选择硬件平台这样四个步骤。前两项是为了"知己"，后两项是为了"知彼"。知己知彼，百战不殆；只有"知己知彼"才能选好软件。理解MRP II/ERP好比"学医"，需求分析好比"看病诊断"，选软件好比"抓药"，选平台好比"准备药罐或针管"。这个过程是国内外经验教训的总结，绝对不能自以为是的轻易篡改。有些企业自己做需求分析有一定困难，这就需要有经验丰富和道德公正的咨询公司来协助，MRP II/ERP系统要想在我国健康发展，管理咨询行业必须有相应的发展。
买MRP II/ERP软件不等于买家用电器，不是买回来插上电，照着说明书调调就可以用了。买软件的同时还要买服务，就是说，选MRP II/ERP软件不仅要看"产品"，还要看"服务"！在选择能成为长期合作伙伴的软件公司和咨询公司的同时，更要注意立足于"自立自强"，要组织好自己的实施班子，做到在"引进、消化、吸收"的基础上，进一步"创新"，把各种先进的管理思想和最新的信息技术扎实牢靠地掌握在自己员工的头脑里，提高员工素质，以增强企业在全球竞争中的实力。
要清楚地认识到，上MRP II/ERP是要求系统做手工管理想做又做不到的事，绝对不能是手工管理的翻版。既然是从来没有做过的事，必然要涉及到"观念更新"和"管理改革"。任何信息技术的应用，都会或多或少地涉及"权利的转移"。要使MRP II/ERP系统见到实效，有时还不可避免地要进行企业业务流程重组，进行必要的机构调整，有阻力是必然的。这也是为什么人们把上MRP II/ERP系统叫做"厂长工程"的道理。MRP II/ERP是信息高度集成的系统，企业中任何部门、任何一位员工只要人为地做一点点手脚，信息就集成不起来，给正确决策造成误导。因此，光提"一把手工程"是不够的，应当是"各级一把手工程"。要使MRP II/ERP系统取得成功，对一个像我们这样经历长期封建思想影响、进入市场经济时间很短，许多机制和体制尚不适应和完善，人们的全球市场竞争意识还不强烈的环境下，实施MRP II/ERP系统必须强调严肃的工作纪律，严格的规范管理工作。
人们往往忽略一个事实，就是MRP II/ERP这样的管理系统，主要是向各级一把手提供及时准确的信息，进行正确的管理决策。各级一把手是MRP II/ERP系统的主要"用户"，他们掌握企业的经营生产情况，不再是靠打电话、听汇报，而是打开自己桌面上的计算机，随时查询自己最关心的数据。因此，如果各级一把手真正是为了企业的整体利益，把工作做好，没有理由不支持MRP II/ERP系统，也不应当容忍出现错误的数据和信息。
要使MRP II/ERP真正带来效益，而不是仅仅提高效率。正确选择软件是实施MRP II/ERP系统的极其重要的环节，但是它不是MRP II/ERP系统成功的唯一因素。对此，我们必须有清醒的认识。
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ERP系统是企业资源计划(Enterprise Resource Planning )的简称，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。下面是.jinpinTjian ul li a小编为大家带来的ERP系统物料清单设计小技巧，欢迎阅读。
一、输入界面的设计
在物料清单的设计过程中，强调输入界面与查询界面的分离。输入界面强调的是输入的准确性;而查询界面则关注的是物料清单的实用性。简单的说，在输入界面中，相关的内容要尽量的少。如此的话，才能够提高其准确性。如一个简单的物料清单，用户只需要输入零件编号与用量即可。在物料清单输入界面设计时，主要需要注意如下内容：
1、输入内容合法性的验证
如在输入用量的时候，只能够输入大于0的数字。如果用户输入的是字符或者小于0的数据，则系统就会自动报错。通过这种方式，就可以提高系统数据的准确性。
2、对于默认值要谨慎使用
有些开发人员在开发物料清单模块时，喜欢在用量这里使用一个默认值，如默认情况下用量为1。他们这么设计，本意是好的。因为如果用量确实为1的话，就可以减少用户输入的工作量，从而提高用户输入的效率。但是这里存在着一种安全隐患。如果设置了默认值的话，用户很容易在这里出错误，如忘记输了，而系统自动采用了默认值。故建议，除非企业绝大部分材料的用量都是1，否则的话，最好不要在这个物料清单的用量上设置默认值。如果不设置默认值，而用户又没有输入数据的话，则在保存时系统会提示错误信息。这也是提高物料清单准确性很重要的一个手段。
3、物料清单的审核
物料清单一般输入完毕后或者更改后都需要进行审核。也就是说，只有审核后的物料清单才能够被其他用户使用。在实际开发中，有不少开发人员会忽视这一点。如现在物料清单中某个零件的用量发生了变化或者新增加了一个零件之后，物料清单的状态没有自动变为不可用。这也会带来一定的安全隐患。如现在上面100520这个零件，其用量变为了50。不过更改后这个数据还没有经过确认。在采购计划中就根据这个新的数据生成了采购计划。而以后如果更改者发现这是自己的笔误，再将数据改回去。那么后面一系列的数据都会出现错误。为此，在设计物料清单时，应在这里设置一个开关。只要用户在物料清单中更改了数据(包括数量的变化与零件的变化)，就会亮“红灯”。在其他模块中暂时不能够利用这个物料清单。只有用户重新审核后，才会亮“绿灯”。即用户可以重新使用这个物料清单。这么设计，可以在最大程度上降低用户的误操作。
二、查询界面的设计
对于财务部门来说，他们可能希望看到某个零件到价格;对于采购部门来说，他们希望看到供应商的相关信息;对于仓库来说，他们希望知道这里原材料的类别，如哪些是零件、包装材料、辅助材料等等。这些信息在物料清单的输入界面中都没有反应出来。用户如果需要了解这些信息，必须回到产品界面去查询具体的信息。显然这不利于企业员工的工作。总之光有输入界面，对于用户的实际价值并不是很大。在设计这个物料清单时，主要注意如下内容：
1、用量的显示
这里的用量并不是以数量的形式显示，而是以分数的形式显示。这主要是为了便于用户的阅读。如对于包装材料，如一个纸箱。在一个纸箱里可能会装有三个产品，那么其用量就是0.33333。这不便于用户的阅读。他们更习惯与用1/3来表示这个用量。而且这还有一个好处，就是在运算的时候，不会出现误差。如现在总共有30个产品，那么需要多少数量的纸箱呢?如果按照0.3333来计算的话，那么就需要9.9999个纸箱。这中间就会有误差，需要用户尽心手工修改。相反，如果使用1/3的话，那么计算出来的数量就是10个。不过这里需要提醒各位读者的是，现在大部分数据库中都是不支持分数的表示的。为此在这里可能需要采用一个折中的方式，即需要使用两个字段来代表分子与分母。
2、供应商字段的设计
有可能一个零件有多个供应商。此时在这里该如何显示呢?是显示全部供应商的信息还是显示一个特定供应商的信息呢?这是需要考虑的一个问题。如果显示多个供应商，又有两种具体的方式。一是一个供应商一行。这有一个不好的地方。如果一个零件有5个供应商，那么在这里就会显示5行。如此可能就会引起用户的误解，因为这个产品中有5个相同的零件。所以这种方法就被咔嚓掉了。还有一种方式就是列倒转的.方式。就是将多个供应商的信息显示在一行中。这种方式在技术上是可行的。但是在实际工作中也没有多大的意义。这里推荐的方式是，根据某个特定的规则来显示供应商。如一个零件虽然可能有多个供应商，但是企业往往会指定一个为当前的供应商。在后续采购或者计算材料成本的时候，默认采用的都是这个供应商的相关信息。那么在这个物料清单中，就可以显示这个当前供应商的信息，而不用显示所有供应商的内容。这可能更加的合理。
3、价格的问题
在物料清单查询中，还会带出价格与单项成本等内容。现在的问题是，如果一个产品中有多个零件构成，而他们采购的币种不同，又该如何处理呢?这里也有两种处理方式。一是在带出价格的同时也带出其采购的币种。这可以让用户一目了然的看到其采购使用的是什么币种。不过这有一个缺陷，即如果员工需要统计材料成本的话，还需要手工转换为本位币进行核算。还有一种方式就是在查询时就根据特定的汇率来进行折算。也就是说在这个界面中显示的单项成本都是用本位币来计量的。这么操作也有一个缺陷，就是折算率如何来确定。是根据当前的即时汇率折算还是根据期初汇率折算呢?一般情况下，这可以根据系统的设置中得到这个信息。
4、原材料的种类问题
大部分生产企业，都会将原材料分为零件、包装材料、辅助材料等等。然后根据材料的种类不同，分别将其放置在不同的仓库。为了便于用户的查询，在这个界面中最好将原材料的类别也显示出来。另外，在计算材料成本的时候，有可能也需要统计包装材料的成本、零件的成本以及各自在成本中所占的比率等等。此时也需要用到这个界面。
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2017会计从业资格考试《会计电算化》考点之ERP和ERP系统
ERP(Enterprise Resource Planning)全称企业资源计划;利用信息技术，一方面整合企业内部所有资源，另一方面 实现“四流合一”(物流、人流、财流、信息流)，核心思想是供应链管理。下面是.jinpinTjian ul li a小编为大家带来的关于ERP和ERP系统的知识，欢迎阅读。
1.概念
(1)ERP(Enterprise Resource Planning)全称企业资源计划;
利用信息技术，一方面整合企业内部所有资源，另一方面 实现“四流合一”(物流、人流、财流、信息流)，核心思想是供应链管理;
(20ERP的核心管理功能：财务、分销和生产管理;其他管理功能：人力资源、质量管理、决策支持
(3)ERP软件是在MRP(物料需求计划)和MRPⅡ(制造资源计划)的基础上发展而来的，除了最核心的财务、分销和生产管理等管理功能以外，还集成了人力资源、质量管理、决策支持等企业其他管理功能。
2.与会计软件、会计信息系统的关系
·会计软件：面向会计部门
·会计信息系统：面向整个企业，但仍以会计部门为核心。
·ERP系统：面向整个企业，以及外部的供应商和客户。
ERP软件是会计软件发展的高级阶段。
会计信息系统已经成为ERP系统的'一个子系统。ERP系统中的会计信息系统包括财务会计和管理会计两大子系统。
【例题·单选题】企业资源计划的简称是( )。
A.AIS B.ERPC.XBRL D.MRP Ⅱ
『正确答案』 B
『答案解析』 选项A，AIS是会计信息系统的简称;选项C，XBRL是可扩展商业报告语言的简称;选项D，MRP Ⅱ是制造资源计划的简称。
【例题·单选题】 ERP强调对整个( )的有效管理，提高企业配置和使用资源的效率。
A.供应链 B.人力资源 C.资金 D.生产流程
『正确答案』 A
『答案解析』 ERP的核心思想是供应链管理，强调对整个供应链的有效管理。
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ERP实际上是Enterprise Resources Planning的缩写，其中文意义是企业资源计划。该管理系统的主要特点是：对企业日常中各种业务的经营管理起到支持的作用，是一个信息管理的系统，企业在各个关键环节的管理都需要用到它;核心思想是通过一个高度统一的平台，来规范数据的管理和各项业务的操作流程，使其实现标准化，从而实现企业各项日常业务中物料管理、资金管理以及信息管理的实时性和全面性;是企业的一个具有管理层次意义的信息系统，它和企业生产层次意义上的信息系统是不同的，也不是企业中日常的各种办公系统，企业资源计划系统建立的基础是企业内部网络，它利用内部网络来有机连接企业内部每一项业务单位。将企业资源计划应用在电力企业中，对于实现其现代化高效管理具有重要意义。
随着电力市场的`竞争日益激烈，电力企业为了完成拟定的生产计划以及各项经济目标，同时还要确保发电厂中各种设备的安全可靠运行，需要根据电力企业自身的实际情况，制定一套和电力企业在生产经营过程相符合的管理信息系统。只有这样，才能确保电力企业的各个生产要素满足要求，将企业的物资、资金以及信息等完美结合起来，实现管理的科学化，以不断提高企业的综合效益。
但是目前，很多电力企业中仍运用MIS来进行管理，该系统只能实现数据的简单收集、储存等作用，但是却无法带来更多更优越的功能。目前电力企业信息化管理现状主要有以下几个方面：
1.其数据管理的功能不完善，采用传统数据管理系统，缺乏和电力市场相关联的技术支撑系统接口，只完成了数据的接收一级报价，缺乏有效的数据分析以及决策支持，导致了在申报具体电量电价时只能按照经验来进行，具有较大的盲目性。
2.传统系统的应用一般只适应于局部，而不能实现企业整个管理信息平台的数据规划和整合、应用等，使得各个管理系统分立，无法实现管理的统一。
3.其缺乏统一的标准和先进的技术支持。主要表现在信息编码缺乏统一标准，也没有先进的接口技术，从而不能实现企业各项业务的整体集成，大大降低了企业的信息的有效利用率。
4.没有科学的管理流程。电力企业在管理设备时，经常局限在记录设备台账、检查维修等上面，没有一个科学的管理流程来实现对设备的监督和考核。
基于电力企业目前管理现状，提出了运用企业资源计划这一管理系统。该管理系统具有较高的统筹性和集成性，其在20世纪70年代就成为了各个企业之间开展竞争的重要武器。因此，本文利用企业资源计划系统，尝试将其在电力企业中展开实施。
1.电力企业不同于金融等行业，其信息应用的基础并不深，因此在首次采用企业资源计划时，不会有技术上的太多障碍，可以在企业中直接用较为开放的体系结构进行企业资源系统的设计。
2.电力企业中实施ERP管理模式，有利于增强其在世界市场上的竞争能力。在很长一段时间内，电力企业将经营垄断，其内部体制的建设以及管理是很薄弱的，在世界贸易市场开通之后，电力企业作为国民经济支柱的重要企业，由于国外投资商的投资，引进了各种先进管理理念和方法，促使了其管理模式的转化，尤其是ERP管理模式，大大提升了电力企业的竞争力。
3.企业资源计划系统有利于电力企业建立起一个高效业务管理平台。ERP系统能够将企业中各个具有关联的部门联系在一起，确保各个部门做好本职工作，同时还要分清和其他部门之间的厉害关系。
4.电力企业中各项业务流程的梳理与ERP具有紧密关系，该系统通过优化电力企业业务流程，促使其生产和经营精简化，明显降低了企业生产的成本，有利于更好地满足客户需求。
现在以我国某电力企业为例，来探讨ERP系统在电力企业中的实施。
在电力企业中实施ERP系统时，应该按照一定的流程来进行，具体如下：
(一)电力企业ERP系统实施应围绕企业的调度、设备维护以及市场调查等来进行，一般来说，可以按照以下几个步骤来展开：
1.实施财务系统模块。通过该模块的实施可以很快获得企业的资产负债表、损益表和现金流量表。这是企业实施的核心部分。最好进行EAM系统建设，并且使企业资产管理能融于财务系统，从而形成财务系统中的一个台账，这是财务系统根据实时业务产生的数据进行整合得出的，而非人工干预。在电力企业走向市场的情况下，EAM可以作为实现ERP的子系统，它不仅可以成为ERP实现的基础，也可以为ERP的实现提供技术保证。此外，EAM还包含了企业和设备的资产管理。因此特别适合运转设备多，价格高，对设备的完好率和运转寿命要求高的电力企业，因此ERP不仅在现阶段能满足电力企业改革的需要，而且还能满足未来电力可持续发展的要求。
2.实施物资功能模块。也即实施生产管理系统、发/输/配电计划系统、电力销售系统、订单系统和设备材料采购系统等模块。当这部分实施完成后，就可以提供从物料采购到发电、输电、配电计划，再到电力销售的一整套流程方案。
3.是实施项目管理模块。进一步完善生产管理系统，并把项目管理、质量管理、服务体系等也纳入该系统中，最后形成一个完整的集成系统。这一部分充分利用ERP系统的特点，帮助电力企业进行电力生产和调度，同时对电力系统进行质量控制和设备维护。
(二)成立优秀的项目团队。在成立项目团队时，应确保有一个开发组长，其具有专业的ERP技术，熟悉该系统每一个功能模块的特点，并具备先进的管理技术和管理模式，了解各模块的功能和局限性，了解先进技术和先进管理模式，掌握创新管理机制，具备较强的管理能力，以带领整个开发小组来推动项目的顺利实施和应用。同时，还需要有较为广泛的学识，在管理过程中坚持企业的原则，同时也要懂得变动，善于处理各种突发事件和矛盾，将企业中的管理层、决策层以及业务层等结合起来，了解各个层次的不同需求，同时在实施ERP项目时还应在领导小组以下再成立项目的工作小组，该小组的组长主要由设备管理部门中的领导层担任，负责设备管理、检修以及技术等工作。
(三)控制时间进度，保证质量。在实施过程中，要着重注意做好项目规划、组织保障与实施队伍的选择，做好资金保障，做好质量与进度控制。这种控制可以通过如下方式执行：分层决策制：基本决策权下放到子项目组，重大问题由项目指导委员决策;定期联席会议制：使项目的实施不偏离方向，从而保证项目的成功;建设快报制：每次会议讨论后形成的纪要，做到全员知晓;成果提交制：提交各种客户化或开发需求报告等;先固化再优化策略：由于信息系统建设思路不统一或意见不坚决对项目顺利实施产生极大的影响，容易使项目实施人员从一开始就陷入不断争论或反复修改之中，项目进展十分缓慢，最终导致失败。因此，各项目组首先确立总体框架，理清主要思路，然后坚决执行，再在使用过程中逐步优化，使得项目实施按部就班，系统易懂、易学、易用。
1.实现了电力企业各个功能的模块化划分。ERP系统在应用中具有物料、财务以及人力这三大管理模块，这几个模块之间相互协调来共同完成电力企业中各项生产经营和管理任务。我国某电力企业中采用FI模块来实现财务管理，CO模块来实现成本的分析与核算，PM模块实现设备管理，MM模块实现物资管理，PS模块实现项目管理，其中的PM模块是归属在物流管理中的，它主要实现对企业设备的缺陷、检修以及台账登记等管理工作，利用这一模块，可以在ERP中建立起一个企业中所有设备的管理系统。
2.ERP系统具有很强的重组业务流程的功能。因为它在设计各项业务流程的过程中具有较强的柔性。该电力企业使用ERP系统之后，实现了企业结构的优化，重新调整了原来的生产部门和系统配置，并对其相应的职责进行界定，设置了用户权限，重新设计了整个企业的业务流程，以使ERP系统能够适应电力企业的发展要求。在设备和物资等的编码设计中，也具有较高的柔性，既可以采用内部编码设计，也能采用外部编码设计，它可以对电力企业中原有的计算机系统进行软件硬件兼容和功能拓展的设计，还能完成各种接口和其他软件等的开发，例如，通过该系统，能够实现操作票、工作票等软件的开发，也能利用接口的形式实现ERP系统和其他系统的连接。
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自18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产的方向发展，出现了制造业。随之而来，所有企业几乎无一例外地追求着基本相似的营运目标，即实现企业资源（包括资金、设备、人力等）的合理有效的利用，以期企业利润最大化。这一基本目标的追求使制造业的管理者面临一系列的挑战：生产计划的合理性、成本的有效控制、设备的充分利用、作业的均衡安排、库存的合理管理、财务状况的及时分析等等。日趋激烈的市场竞争环境使上述挑战对企业具有生死存亡的意义。于是，应付上述挑战的各种理论和实践也就应运而生。在这些理论和实践中，首先提出而且被人们研究最多的是库存管理的方法和理论。这期间的研究主要是寻求解决库存优化问题的数学模型，而没有认识到库存管理本质上是一个大量信息的处理问题。直至50年代中期，计算机的商业化应用开辟了企业管理信息处理的新纪元。这对企业管理所采用的方法产生了深远的影响。而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。
1957年，美国27位生产与库存控制工作者创建了美国生产与库存控制协会（American?Production?and?Inventory?Control?Association，?简称APICS），旨在研究、交流与宣传生产与库存控制的原理与技术。1960年前后，由APICS的物料需求计划（Material?Requirements?Planning，?简称MRP）委员会主席Joseph?Orlicky等人第一次运用MRP原理，开发了一套以库存控制为核心的微机软件系统。APICS的成立与第一套MRP软件的面世，标志着现代企业管理软件的发展开始起步。经过近四十年的发展，目前企业管理软件产业欣欣向荣，至90年代，在世界范围内涌现出几百家专门从事企业管理软件开发与经销的公司，形成了百花齐放的局面。纵观企业管理软件的发展过程，我们将会看到，企业管理软件的每一步发展均与社会经济发展阶段以及企业所处竞争环境的变化息息相关，主要可以划分为以下几个阶段：
一、六十年代时段式MRP（Time?Phased?Material?Requirements?Planning）系统
在自由竞争的市场环境下，企业的竞争优势在于自己生产的产品成本是否低于自己的竞争对手，降低产品生产成本的有效途径就是进行库存优化管理。在计算机出现之前，企业根据生产订单发出采购订单和进行催货是当时库存管理工作所要做的，但是确定对物料的真实需求却是靠缺料表，这种表上所列的是马上要用，但却发现没有库存的物料，然后，派人根据缺料表进行催货。订货点法就是在当时的条件下，为改变这种被动的状况而提出的一种按过去的经验预测未来的物料需求方法。这种方法有各种不同的形式，但实际上都是着眼于“库存补充”的原则，即保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便需要时随时取用。当时人们希望用这种做法来弥补由于不能确定近期内准确的必要库存储备数量和需求量预测，并要求保留一定的安全库存储备，以便应付需求波动。订货点法的假设条件是：对各种物料的需求是相互独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后，应被重新填满。由于这些假设条件在现实中很难成立，从而难以解决“何时订货”这一库存管理中的核心问题。
六十年代时段式MRP就是为解决订货点法存在的缺陷而提出的，它首先将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理，其次在库存状态数据中引入了时间分段的概念。所谓时间分段，就是给库存状态数据加上时间坐标，亦即按具体的日期或计划时区记录和存储状态数据，从而解决了何时定货以及订货数量问题。
MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。MRP系统假设：物料清单（Bill?of?Material，简称BOM）和库存记录文件的数据完整性是有保证的；所有物料的订货提前期是已知的，至少是可以估算的；所有受其控制的物料都要经过库存登记；在计算物料需求时间时，假定用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐；每项物料的消耗都是间断的。在运行MRP系统的前提条件包括：第一，要有一个主生产计划；第二，要求赋予每项物料一个独立的物料代码；第三，要有一个通过物料代码表示的物料清单（BOM）；第四，要有完整的库存记录。在满足这些条件的情况下，MRP系统输入：主生产计划、来自厂外的零部件订货，独立需求项目的需求量预测，库存记录文件、物料清单。这些输入信息经过系统加工处理后输出：下达计划订单的通知、日程改变通知、撤消订单的通知、物料库存状态分析的备用数据；未来一段时间的计划订单。根据用户的需求，MRP系统还可以输出如下信息：不一致或超出界限的各种反常信息报告；库存量预报、采购任务单、作业完成情况等。
由于运行MRP系统的前提条件是要有一个主生产计划，这意味着在已经考虑了生产能力的情况下，有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。因此，对于工厂有多大生产能力，能生产些什么，MRP系统就显得无能为力了。其次，建立MRP系统还假定物料采购计划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料采购计划。而实际上，有些物料可能由于市场紧俏，供货不足或运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划，在这种情况下，MRP系统的输出将无法实现。因此，MRP系统计算出的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。要解决以上问题，在实际使用MRP系统时，往往预先编制一套主生产计划，计算出所需要的生产能力，然后把这个生产能力与实际生产能力进行比较。此外，在实际使用MRP系统时，对于物料采购计划不能实现的部分，也得依靠人工进行调整与落实。总之，在MRP系统的应用中，需要人工介入较多。而且MRP系统也没有涉及车间作业计划及作业分配，这部分工作仍然由人工完成，因此，也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。
为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除物需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。其原理是根据长期生产计划制定短期主生产计划，而这个主生产计划必须经过生产能力负荷分析，才能够真正具有可行性。然后再执行物料需求计划和能力需求计划，车间作业计划，并在计划执行过程中，将来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，进行计划的平衡调整，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划――实施――评价――反馈――计划”的封闭循环过程。它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，这一点已大大超越了MRP系统的资源计划范围，从而使生产管理对市场的应变能力大大增强。
在七十年代以前，许多企业也曾谈论物料需求计划，并在计算机上进行了物料清单的分解工作，但始终未能建立闭环MRP系统，主要原因在于：当时对主生产计划尚未充分理解，在生产过程中，虽然对生产能力计划和调度进行过偿试，但由于没有有效的优先级计划作为依据，所以这种偿试也没有效果。此外，当时的计算机性能尚不能使计划总是保持反映最新的需求信息，而人们也未理解如何真正驾驭计划来做到这一点。只有高速度大存贮的现代计算机的出现才使闭环MRP成为现实。将物料需求按周分解，甚至按天分解（而不是过去的按月分解）的能力，使得MRP成为一个实际的计划系统和工具，而不仅仅是一个订货系统。所以闭环MRP也是计算机技术向前发展的产物。
三、八十年代的MRP?II（Manufacturing?Resource?Planning）系统
在长期的企业管理实践中，人们认识到一条基本的法则，即低水平的管理常常是五花八门的管理子系统滋生的土壤。这些子系统往往是为了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系统也越多。事实上，许多子系统所做的事情实质上都是相同的，只不过角度不同而已。由于在建立这些子系统的时候缺乏统一的规划，它们之间联系甚少。因此，子系统越多，矛盾和问题也越多。
闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。
在更高的管理层次上也有类似的问题。用于最高层管理的经营规划要回答以下三个问题：我们要销售些什么？我们有些什么？我们必须制造什么？生产规划也是用来回答上述问题的。但问题在于，经营规划与生产规划是分别制订的。在许多企业中，制订生产规划的人甚至不曾意识到经营规划的存在，制订经营规划的人也从不去了解生产规划。而事实上，经营规划就其基本形式来说，如果不考虑研究开发以及其他不与生产直接相关的部分，那么不过是把生产规划的总和用货币来表示而已。
于是人们想到，应该建立一个一体化的管理系统，去掉不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象和提高工作效率。实现资金流与物流的统一管理，要求把财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，这使得闭环MRP向MRP?II前进了一大步。
最终，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing?Resource?Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划系统（亦缩写为MRP）而记为MRP?II.
MRP?II系统具有如下特点：
MRP?II?把企业中各子系统有机结合起来，组成了一个全面生产管理的集成优化管理系统。其中，生产和财务两个子系统的关系尤为密切。
MRP?II?的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作，实现了各方面的数据共享，同时也保证了数据的一致性。
MRP?II具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。如模拟将来物料需求而提出任何物料短缺的警告；模拟生产能力需求，发出能力不足的警告。因此，大大提高了原MRP系统的应用效果，与此同时，它也是企业高层管理机构的决策工具。
四、九十年代的ERP（Enterprise?Resource?Planning）系统
随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，以及市场与客户需求变化的进一步加速，八十年代MRP?II主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为九十年代面向全社会资源怎样进行有效利用与管理的思想，这就是企业管理系统发展到九十年代的ERP系统中蕴涵的管理思想。对这种管理思想的变化与发展需要我们从社会经济与时代背景的.发展变化来进行分析。
在九十年代，随着全球经济一体化进程的加快，IT技术特别是Internet技术的出现与广泛应用，人类社会经济发展发生了重大变化，从过去的工业经济时代进入到知识经济时代或电子商务时代（有人又称之为新经济时代）。
在九十年代以前，企业所处的工业经济时代具有如下特点：
1.企业管理是围绕着以一种独特的方式生产产品。正如罗伯特。里奇所描述的，工业经济时代是“适应于制造大量相对简单而又标准化的产品。其关键是使生产的每一步骤规范化和简单化。于是，随着生产规模的扩大，生产单位产品的成本便大幅度下降。”工业经济时代的特征是分解再分解，成功来自把已知的整体分解为部件，而部件再分解为元件。这种社会的目标是效率，而效率的获得是通过各个元件的最优化生产，从而构成最优化的整体。
2.企业追求市场竞争优势。在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率的追求。因为，在存在竞争的情况下，成本最低的生产便会取胜。
3.企业竞争的空间有限。企业在市场化竞争中发展，但大多数企业发展仍受到地域性限制。这主要是由于企业国际化发展需要规模与实力，同时企业国际化发展也需要各国开放自己的市场，此外，企业国际化发展还需要信息化管理与控制手段。
在上述时代背景与竞争环境下，企业管理的注重力主要放在内部管理上，包括产品生产过程的管理、库存管理与成本控制。企业管理软件无论是MRP还是不断发展后的MRP?II都是围绕这种目标而进行的。
到了90年代，现实社会开始发生革命性变化，即从工业经济时代开始步入知识经济时代，企业所处的时代背景与竞争环境发生了很大变化，主要表现在以下几个方面：
1.创新过程的变化。与工业经济时代相反，知识经济时代的组织，是把元件组成前所未有的整体-产品、工艺或工程。知识经济时代的目标是创新（Innovation）：创造性能更新更高的产品，或者是用新的工艺把部件组成优质低价的现有产品。创新不是一种现象，工业革命便是从蒸汽机开始，经过如汽车和电灯等创新的结果。但是知识经济时代的创新与工业社会有所不同。在工业经济时代中，创新没有计划，带有很大的偶然性。导致工业革命的创新及其对社会经济的影响，出乎预料，令人惊讶。知识经济时代中的创新，则是有计划的常规活动。在工业经济时代中，创新一般来自杰出的个人。知识经济时代中的创新，则主要是集体合作的产物，极少有单独个人的创新。在工业经济时代中，创新一旦完成，长时期较少变化。而知识经济时代的创新是连续出现的。
2.取得竞争优势的变化。在工业经济时代中，竞争优势来自对效率的追求。但在知识经济时代中，竞争优势来自对创新的追求。首先或早期生产新产品、使用新工艺或提供前所未有的服务，可以取得一定时间的垄断利润，从而获得竞争优势。
3.需求的迅速变动与生产过程的调整。在知识经济时代中，那种“生产什么就卖什么”的时代已经一去不复返了，市场的需求在迅速变化，同时创新过程也在创造需求。
4.竞争空间的扩大。随着各国市场的开放、信息化管理手段的运用，企业逐步形成规模化发展并进入国际化发展空间。竞争不再受地域限制，任何企业都要承受来自国际化企业发展的竞争压力。
在以上情形下，企业管理一方面要在现有基础上，考虑进一步提高效率，以适应市场竞争并取得竞争优势；另一方面还要适应持续创新过程造成的市场需求的变化及其对企业生产流程不断调整的要求，以及企业怎样在更广扩的竞争范围内取得竞争优势。
ERP?（Enterprise?Resource?planning）?企业资源计划就是在这种时代背景下面世的。它是MRP?II的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求变化不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制定计划。
在ERP系统的这种设计思想中体现出：第一，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。第二，它将制造业企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。ERP系统提供了可对供应链上所有环节进行有效管理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。
从系统功能上来看，ERP系统虽然只是比MRP?II系统增加了一些功能子系统，但更为重要的是这些子系统的紧密联系以及配合与平衡。正是这些功能子系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作；其次，传统的MRP?II系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展，而ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求；最后，MRP?II是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。
ERP系统的核心管理思想就是供应链管理，即帮助企业有效利用全社会供应链上的一切资源来快速高效地响应市场需求的变化，形成企业供应链之间的竞争。但由于受到IT技术发展阶段的限制，ERP系统要实现对企业供应链的管理，不仅运行成本过高，而且管理效果难以达到预定目标。
随着Internet技术发展不断成熟，应用面愈来愈广，在Internet平台上基于Web技术应用系统为企业跨越组织边界、跨越地域限制、降低信息系统总体拥有成本，从而为企业真正实现供应链管理提供了可能。在这种情况下，各ERP厂商一方面纷纷采用Internet技术改造传统ERP系统的技术架构。另一方面，Internet作为技术手段也正在改变过去企业的经营管理模式，各ERP厂商也纷纷调整现有ERP系统的功能，以适应电子商务时代企业新的经营管理模式，同时进一步扩展自己ERP系统功能。这种扩展主要分为两个方向：
一是：基于Internet网络的采购（iProcurment），实现企业与供应商之间的采购业务管理，包括网上采购、竞购与拍卖。
二是：客户关系管理（CRM）系统。由于ERP难以真正实现供应链管理，人们再次将ERP系统定位于企业内部资金流与物流的全过程整合管理，即从原材料采购到产成品完成这个过程的各种资源计划与控制管理，主要目标仍是以产品为导向的成本控制。而CRM则定位于产成品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节的管理。
Procurment、ERP与CRM集成一体化运行便可以帮助企业实现对整个供应链的管理，同时借助iProcurment与CRM实现企业的商务电子化。
目前，定位于Procurment和CRM的软件厂商正以迅猛的速度向前发展。
综观企业管理软件的发展历程可以总结如下：市场竞争激烈程度，市场竞争范围，以及市场与客户需求变化速度这三个因素的不断变化，推动了企业管理软件从早期的MRP，经历了闭环MRP和MRP?II，一直发展到今天的ERP，并进一步向Procurment和CRM方向不断扩展。
在计算机刚出现的五、六十年代，企业处在有限范围的竞争市场中，市场与客户的需求相对稳定，企业管理主要解决资金占用与资金周转问题，资金占用愈少、周转速度愈快，企业的生产成本就愈低，产品的市场竞争力就愈强，因此，利用MRP解决库存优化管理或者说实现对企业物料这一单项资源的计划管理是当时企业管理的主要目标。
时间进入七十年代，市场竞争进一步激烈，市场需求变动加快，企业对内部资源计划管理的范围随之扩大，从以前单纯的物料计划扩展到对生产过程的物料、人力和机器各项资源进行计划和控制，为此闭环MRP增强了生产管理的应变能力和进一步提高市场竞争力。
时间进入八十年代，市场竞争激烈程度加剧，市场和客户需求变动加速，企业对内部资源的计划管理范围进一步扩大，实现了对企业物料、人力、机器设备、资金和时间等全部资源的有效管理，并对企业超出生产活动之外的各项活动，如产品销售、财务管理、企业决策等进行集成一体化管理。MRP?II极大地提高了企业的生产效率、市场应变能力与市场竞争力。
时间进入九十年代，社会经济发生了巨大变化，人类从工业化社会进入到知识经济时代，知识经济时代的技术持续创新、市场需求的瞬息万变以及企业竞争空间的迅速扩大，使得传统的成本与效率管理目标不再成为企业取得市场竞争优势的法保。企业管理从面向内部资源管理转向面向全社会供应链一切市场资源的有效利用，实现对企业与社会各方组成供应链的各个环节的良好管理是ERP出现的必然。
然而ERP系统的应用难以真正实现对企业供应链的有效管理，而Internet技术的迅速发展为人们真正实现供应链管理提供的可能，从而ERP系统目前正在向上游采购Procurment和下游营销CRM两个方向迅猛发展，Procurment、ERP和CRM的集成将会帮助企业真正实现自己的供应链管理并实现自己的商务电子化，以迎接电子商务环境下新经济时代的到来。
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