供应链采购自我鉴定（推荐17篇）_供应链采购自我鉴定

由于供应链管理背景之下的采购管理模式强调的是各个环节之间的有效衔接，因此采购行为不仅仅是采购部门的事，要想充分在供应链环境下实现准时化的采购模式，那么首先需要意识到采购管理是关系到生产、库存及与供应商的关系等各个环节的一个重要环节。在此背景之下，便强调的是一种信息的共享与沟通了，倘若信息不流畅那么其结果就是采购活动的盲目进行，最终使得采购成本的大大增加。因此企业要想充分发挥供应链管理在采购管理中的作用，构建采购管理的信息平台， 改变公司整体的信息化现状，不断完善公司内部的网络功能，建立内部的数据信息库，实现采购、入库、验收等环节的电子化管理，以保证各种信息的准确从而达到方便采询以及信息共享的目的。充分实现信息资源的共享与交流，在此背景之下制定合理的采购计划从而降低采购成本，提高供应链的竞争力。

(二)采购流程优化

采购流程中环节的缺失容易造成采购工作的随意性与不确定性，所以采购流程的优化无比重要， 首先由总部的生产计划部依据订单及市场的需求针对整个公司做出采购的.总的策略，然后，各区域及各个分工厂的采购部在此策略之下制定自己的采购计划并上报给总部复核备案，之后由各区域或各分工厂的采购部依据不同的情况采取全球或本土化的采购方式，确定后向供应商发出询价，开始与供应商的谈判与签合同的环节，合同签订后，供应商发货，公司收货验收，确认付款，最后需要注意的是，当公司进行交易完结之后需要由采购人员对此次的交易及供应商的情况进行备案记录并作出评价，然后列入公司供应商资源库。

(三)建立科学合理的供应商评价体系

建立科学合理的供应商评价体系，首先需要明确供应商的评价目标。因为对于任何一个企业来说对供应商的评价目标都在于整合供应商资源，淘汰不合格的供应商从而达到优胜劣汰的目的。因此企业在开展供应商的评价工作之时也应在此目标之下进行，并还应充分得意识到该项工作并非是简单的对供应商作出评价而是关系到公司未来的发展;其次应当准确的确立供应商的评价指标，可以说这一环节是重要的环节，它关系着那些供应商将继续成为公司的合作伙伴而那些将需被公司淘汰，结合实践中的通常做法来看，企业对以将供应商所提供的材料、价格、售后服务、交货时间以及配合公司生产研发的能力以及供应商自身生产能力、综合素质等作为指标内容对供应商进行评价。最后，企业可以成立评价小组来对供应商做出评价，对于评价结果视不同的情况做出不同的处理。具体来说就是需要企业的采购部门协同其他相关部门的工作人员以指标为标准逐一的对现存的及资料库屮的供应商进行评价并派专人进行实地的考察，然后对供应商依照指标的项目进行打分，并备注供应商的实际考察的情况，依照所打的分数对供应商进行分类，对于严甫不合格的供应商建议剔除出资源库，而对于优秀的考虑发展至战略型或重点型的供应商建议进行肃点培养，对于普通合格的可列入供应商的候选名单中。

(四)优化对采购人员的绩效考核

在供应链管理的模式之下，除了需要为公司培养优秀的人才外，为了保证人才忠于本企业，加强对人才的绩效考核从而不断地激励员工以达到优胜劣汰的目的也是十分必要的。相应的在采购领域除了加强对采购人员的培训之外，为了激励员工刺激员工的工作热情，如同需要定期对供应商进行评价以优胜劣汰一样，对于采购人员也需定期的进行业务考核并引入激励机制，从而激励员工更好的为企业效力。优化对采购人员的绩效考核，便需要公司制定相关的考核制度、确定考核指标，在规定的期限内依照指标对采购人员进行逐项的考核，最后针对不同的考核结果做出不同的处理。

确定某个时间段内进行一次的考核计划，考核的指标主要包括考核采购人员的采购效率、采购能力、年度采购额、人均采购额、参加培训情况、出勤率、守纪情况、采购的降价幅度、对公司的贡献事迹、服务态度、工作态度等等。从这些指标中可以看出除了最后两项指标为柔性指标之外，其余的均具有数据或公司的各项记录为证。因此在考核流程中，对于前面几项硬性的客观指标所应当参考相关数据由被考核人自己填写再由其上级主管进行核签字。而对于另外两项柔性指标，建议制作成问卷的形式，分别发给三家不同的供应商、被考核人的上级、下级以及同级每人一份进行填写，最后进行汇总，交给公司由行政管理部人员组成的考核小组进行审查并最后的评分。最后，视考核的结果不同分别对待，对于连续两次考核优秀的的采购员进行一定物质及证书的奖励，而对于连续两次考核都不合格的采购员进行加大培训，倘若第三次还是不合格，公司可视情况予以调换岗位或辞退，对于考核成绩一般的采购员，建议公司视不同的情况给出个人以完善自身的建议从而促进其进步。

❂ 供应链采购自我鉴定

一、常见的公司合同管理漏洞

未对合同履行状态进行有效的`跟踪和反馈，导致合同结算不严格，无法进行适当的合同履行情况的检查有些公司虽然对合同签订前的比价、招投标等工作进行了规范和控制，但缺乏有效的合同履约的跟踪管理，经办人员编制付款预算时往往将同一家供应商涉及多笔合同付款混报预算，特别是合同重要条款发生变更是无法对合同版本进行控制，在账务上无法准确知晓公司还有多少在手合同没有履行，对于监控付款及合同履约更是无从下手，无法及时发现和处理异常情况。

二、非供应链类采购合同管理体系建设

针对以上的漏洞和问题，笔者试着转变管理思路，采用深度应用金蝶ERP系统的思路，采用项目管控方式，建立起公司的非供应链类采购合同管理体系。通过建立一套规范和有效控制非供应链类合同管理业务操作流程并对合同承办部门的经办人员进行有针对性的培训，在国家内控法规和现有制度保证的情况下，有效监控这一部分合同的执行和结算，有效降低企业财税风险、提高合同履行执行效率，提高公司信誉。

（一）确立项目的阶段性目标

1、确立非供应链合同类合同分类及编码规则。

2、实现在金蝶ERP实现非供应链合同类合同的录入、审核、付款、开票结算流程顺畅。

3、指导业务人员操作，确立试点对象，完成两个月的业务同步模拟测试。

4、制定《非供应链类合同管理操作规范》。

（二）项目具体实施的总体思路

1、根据公司现状确立本单位涉及纳入管理的合同实施的范围。针对公司业务情况对涉及的合同进行分类和编码规则的制定。合同编号是一个基本的工作点，也是录入ERP系统进行管理的一项重要内容。编号是可以按照部门代码+年份缩写+合同类别进行编号，也可依据以前公司或单位的习惯分类来编，总之，目的只有一个，方便记忆、保存和查找。

2、走访业务单位并开展公司合同管理现状的调研，了解并分析现有流程风险点。可以采取对公司业务进行分析的方式，找出涉及问题最多的部门和业务，有针对性的进行问题调研。特别需要挖掘现有合同履约结算流程的风险点。

3、根据调研结果拿出具体项目方案并在项目组开展项目方案评审。在这个阶段需要注意，可以先对公司使用的财务软件进行深度挖掘和利用，尽可能不要改变稳定系统的核算思路，但对于需要重点把控系统又无法支持的情况下，建议对系统进行简单的开发调试。例如，例如有的公司在年初会下达技改计划和资金预算计划，而系统提供的合同录入单据中又没有填列技改编号的地方，那么可以在合同录入单据和付款单及系统发票的单据上进行将此内容添加成必录项。

4、根据确定的方案在ERP测试系统进行模拟测试，包含权限设置测试、业务流程测试、关键控制点测试、财务控制点对接等。这个环节特别重要，需要在测试库中进行完整业务录入，并对各种可能发生的情况做好业务应对，有的公司的财务软件如果系统操作复杂，那么更要考虑与财务流程的对接，包括什么角色的业务人在什么情况下做怎样的动作来完成。

5、根据测试结果编写《非供应链类合同管理操作规范》并组织业务和财务开展一对一业务操作培训。

6、确认项目正式系统试运行时EnterpriseResourcePlanning推进范围，采取先试点再推广的方式，以公司常常发生的合同试点对象，在测试帐套中运行检查2-3个月无特殊流程变化后逐步推广至其他非供应链类合同正式运行。

（三）笔者对开展该项目的思考

通过该项目的实施，从源头开始让业务人员在系统中对所签订的合同进行电子备案，授权该业务人员所在单位领导对合同进行审批，后期业务人员取得发票或需要进行付款时与系统中的合同先进行关联，财务人员只负责调取电子合同资料对发票内容和付款时间及合同载明的付款条款进行核查，系统自动对超出合同标的金额的发票和付款进行错误提示。原工作方式下靠的是细心的业务人员手工做备查簿登记每次在财务发票挂账及付款情况，然而这种低效的工作方式往往容易出错，财务人员根本无法知晓合同履行情况，合同管理失去控制，新的工作方式业务人员的各种操作受到系统控制，财务人员脱离了基础的业务操作达到了职责分离互相监控的目的。现如今很多制造企业都在做信息化提升管理的工作，纷纷实施了各种适合自己企业的ERP管理系统。ERP作为企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning）的缩写，浓缩了更深一层的含义，即如何将企业的资源进行整体规划，这是一个系统工程。ERP已经上线的企业后期一定要持续的更深度的应用这个系统。深度应用系统并不是只抛开系统之外独自开发新的管理或分析报表，而是利用现有系统提供的资源“拿来”使用，在深度应用的过程中，考虑兼顾效率和效能最优的原则梳理原有业务进行，让系统成为连接业务与财务的一个关键的平台，财务人员也要带着“互联网+”的思维重新审视系统，多考虑用系统控制规范业务行为和业务内容，从管理会计的角度提升自己，深化系统应用并贴合企业本身为企业经营所用。

❂ 供应链采购自我鉴定

当今世界,激烈的市场竞争和复杂多变的市场需求使企业面临缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力,迫使供应商、制造商、分销商和零售商走向合作,形成更具竞争力的供应链。下面是小编为大家分享最新供应链管理模式采购策略，欢迎大家点击查看。

一、供应链管理模式下采购特点的根本变化

(一)供应商角色的转变

在传统物流的采购管理模式下,采购方和供应商是相互独立的,不能进行很好的协调,采购活动主要围绕着价格而展开,双方的关系竞争多于合作。由于采购方和供应商之间存在的是“零和”竞争关系,双方几乎没有信息共享。采购方对供应商在企业中的地位没有一个正确的认识,供应商数量多而且多为短期的合作关系,使得采购的质量和交货期得不到保证。供应链管理模式下,采购方和供应商的关系从“零和”竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系,呈现如下的特点:

(1)企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系;

( 2)供应商的数量减少,而且地理位置上尽可能靠近;

( 3)这种关系是以合约的形式确定的,通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通;

( 4)交易双方有着共同的目标,且相互信任、共担风险、进行全方位的配合。企业对于供应商不再是一味强迫其做出让步,或寻找多个供应商而采取分而治之的方式,而是通过与供应商建立长期伙伴交易关系、通过双方公开价格与成本构成,不断改进降低成本,缩短供应周期,提高供应的灵活性;从而降低了企业的原材料、零部件的库存水平,降低管理费用,加快资金周转;在质量方面,由于供应商的数量少而且企业可以参与到供应商的生产组织过程和有关质量控制过程中去,能够对采购的产品进行事中控制,甚至事前控制,原材料和零部件等的质量得到很好的保证,并且省去了一系列的检验过程;与供应商沟通的加强,改善了订单的处理过程,提高了材料需求的准确性;共享供应商的技术和革新成果,与供应商建立技术联盟,缩减新产品的开发成本和时间。这些变化在传统的“零和”模式下是很难做到的。

(二)采购流程增值最大化

传统的采购流程往往经过多个职能部门共同完成,以降低采购的风险,但主要存在两方面的不足:

第一,采购审批环节多带来的低效。在传统的采购流程中有很多环节,如审批手续、入库检验、签订合同等一些不增值的环节,这些环节虽然在一定程度上保证了采购活动的正常进行,但同时也造成了采购活动周期变长、效率降低。

第二,各部门的本位主义、停顿型组织的断层特征以及信息流动的不畅使内耗增加,从而造成内部组织成本大为增加。

在供应链管理模式下,借助于信息化技术,可以使管理流程自动化,降低采购成本。由于供应链的战略合作伙伴关系,下游企业可借助信息化技术,帮助上游供应商完善成本结构,完善供货质量,提高供货效率来实现自己降低成本、缩短产品开发周期、提高制造质量、缩短交货期等目标。

供应链管理模式下建立的变动型组织的有效沟通特征和信息技术特征,可使采购流程去除一些不增值的程序。首先,可以简化工作程序。计算机和自动化控制技术的应用使人为因素得到了有效的管理,内部审核减少,企业内原有的一些不增值的活动可被计算机取代或忽略,从而节省了花费在发票、文件的审核上的时间。其次,可以加快企业内部信息沟通。采购无需再做一些书面通知,只要通过数据库共享技术就可实现信息自动化管理,无形中大大降低了协调成本和信息成本。再者,采购简化后,可以减少由员工失职所引起的损失。

(三)库存管理方式改变

在传统模式下,由于供求关系的影响,供应商和采购方各自为政,都保持相当的库存,用来消除波动的影响,以保证企业生产的正常进行。随着市场的发展,大量库存所带来的弊端已使企业在竞争中处于严重不利地位。供应链管理模式下的库存管理,着眼点从单个企业扩展到供应商、制造商、批发商和零售商组成的整个供应链范围,供应链节点上的企业之间是一种合作博弈关系,通过合作,共同降低缺货、积压造成的库存风险,最终达到“双赢”的目的。

二、制定采购策略必须考虑的几个主要问题

(一)关键因素分析

传统物流的采购模式下,采购活动主要围绕价格而展开。价格因素是采购考虑的最重要的因素,甚至很长一段时间以来,是采购考虑的唯一因素。企业为了取得在价格上面的优势,采取多货源采购策略,通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理下,采购考虑的因素发生了明显变化。主要因素除了价格以外,还包括质量、交货及时性和交货提前期等。

根据英国Med2dlesex University的一份企业采购情况调查表明,在当前采购策略制定中,质量的重要性超过了价格,成为当前最重要的因素。调查中有88. 6%的企业认为当前质量对采购策略的制定有重要的影响,认为价格对采购策略有重要影响的企业有85. 2% ,认为交货及时性和交货提前期对制定采购策略有重要影响的占到83. 2%和80. 6%。

在竞争日趋激烈、市场环境越来越复杂的情况下,越来越多的企业意识到物品的初始采购价格只是总成本的一部分,采购品的质量对总成本也有相当的影响。高质量的原材料或零部件将有更长的生命周期,导致较低的总生产成本或较高的产成品价格和质量。在当前买方市场下,产品的高价格或者低质量都将极大地影响产品在市场中的竞争力。交货及时性和交货提前期也是制定采购策略所需要考虑的重要因素,企业面对激烈的竞争,需要快速应对顾客需求,此时交货及时性和交货提前期就显得尤为重要。因此,在供应链管理模式下选择和评价供应商时,交货及时性和交货提前期被看作是重要指标,这两者得不到保证的话,供应链的整体优势将无法体现。

以上分析反映了企业制定采购策略时具有重大影响的三个方面,即价格、质量、交货情况。而其他因素都与这三个因素有紧密联系,或可由这三个方面间接地反映出来。在策略制定时,可以根据以上三个方面对企业采购品进行分类,通常分为战略类物资、重要物资、一般物资、瓶颈物资等四类。对于提供这些商品的供应商将采取不同的策略,如对于重要物资,必须与供应商建立长期合作伙伴关系;对于战略物资,应该与供应商建立一体化的战略联盟关系;对于一般物资,应该采用成本最低化策略,使得采购成本和库存成本最低;而对于瓶颈物资,应力求供货稳定,并寻求替代品。其中战略物资和重要物资是采购管理的重点。

(二)与供应商建立战略合作伙伴关系

传统的供应关系不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境,供应商的表现对于企业的影响越来越大,在交货、产品质量、库存水平、产品设计等方面都影响着企业的成功与否。为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应,企业需要对供应商进行选择,进而与关键物资的供应商建立合作伙伴关系,发挥供应链的整体优势。

与供应商建立战略合作伙伴关系的步骤一般为:采购关键因素分析→供应商的选择→供应商的评价与业绩考核,优胜劣汰→确立战略合作伙伴关系→风险防范→供应商业绩的持续改善。

对供应商进行初选应根据商品规格的符合性、质量价格水平、生产能力、地理位置、运输条件等进行。对于提供高质量、高精度、稀缺品、关键商品或核心商品的供应商要进行深入全面地考察。这一阶段应与经初选的供应商进行有效的沟通,一方面在企业的实际运作过程中精选供应商,另一方面双方应明确表达建立供应链合作伙伴关系的愿望。

对供应商的评价和业绩考核是在科学选定评价指标和获取充分信息的基础上,利用管理工具和技术方法(通常用加权法、层次分析法和模糊评价法)进行的。通过业绩考核了解供应商的表现、促进供应商提升水平,增加业务的透明度,并为供应商奖惩提出依据,确保供应商供应的质量,同时在供应商之间优胜劣汰。对于供应商表现中的不足应反馈给供应商,帮助其改善业绩,为以后的合作打下基础。供应商考核的重要性决定了企业在构建考核指标时应系统、科学地考虑问题,不仅要有质量、价格及交货期等关键指标,并且还要对供应商的协同能力、开发能力等方面进行评价。考核指标量化后,企业应根据自身特点建立考核方案,对供应商进行科学的和定期的考核。

考核要从供应商和企业的整体运作方面来进行,并且剔除外来因素的影响,要做到公平和全面,否则结果会适得其反或者使考核流于形式。

供应链采取多个节点企业的协同作业形式,在降低成本、提高质量、快速反应的同时,也增加了经营不确定性的风险。供应环节的不确定性、生产环节的不确定性以及客户需求的不确定性都可以直接或者间接的导致供应链的不确定性。供应链风险主要表现为短缺造成的连锁反应和“牛鞭效应”引起的连锁反应。短缺造成的连锁反应主要是由于供应链上的企业为了降低成本,过分降低库存,结果一个节点企业出现短缺就可能阻碍整个供应链的正常运行,后果是订单延迟或者为了弥补出现的短缺而成倍增加运行成本,影响供应链的运行效果。第二种供应链风险是“牛鞭效应”,所谓“牛鞭效应”是指供应链中的下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现象。由于企业对于消除不确定性的理性反应是扩大库存,造成下游企业需求的一点变动,供应链上游企业特别是源头企业将成倍增加库存,从而降低了整个供应链的竞争力。对于供应链的风险应从以下方面加以防范:首先应该增大供应链节点间信息共享的程度。供应链上节点企业的信息包括库存信息、销售信息、订单信息、顾客需求信息,对这些信息的共享可以提高供应链协同性和运行效率,同时能及时发现潜在的风险,及时补救。其次,确立核心企业的领导地位。供应链节点企业的地位并不是相等的,也就是说供应链并不是简单的一条链,而是围绕着核心企业形成的网链。

确定供应链中的核心企业可以使得供应链保持持续改进的压力,有助于整个链上的协同性和运行效率的提高。再者简化供应链。简化供应链的规模,减少供应商的数量,可以使得合作伙伴更有效地合作,运行成本更低,同时减少了不确定因素。

最后,增强供应链的“弹性”。增强“弹性”可以很好地处理供应链需求的变化,可以降低因缺货带来的负面影响。通常可以通过设置合理的库存,保持一定的生产能力的冗余以及提高供应链的柔性来达到增强“弹性”的目的。

(三)实行精益化库存管理

库存存在的客观原因是应付各种各样的不确定性,保持供应链系统的正常性和稳定性。库存管理始终是企业生产经营中不可缺少的重要组成部分,是价值链实行增值的重要环节。在供应链管理中,库存管理水平成为制约供应链性能的关键环节。因此,供应链管理环境下,库存管理模型的建立和优化是制定采购策略必须考虑的重大问题之一。

传统的采购模式下,采购就是补充库存,以保障企业生产的正常运行,带来的结果往往是库存积压和资金占用,这在竞争越来越加剧的情况下,显然不利于企业经营。供应链采购的库存策略应该凭借与供应商的“无缝”合作关系,借助于一系列的技术和方法,将各种物料的需求与产品的需求紧密地联系在一起,各种计划的编制由计算机来完成,力求使得库存在不影响生产的情况下,达到最少。

J IT(Just In Time)的零库存是供应链管理中一个重要的思想。J IT是由上世纪50年代日本丰田公司提出的。它是以订单为驱动的,从顾客需求到制造部门,然后从制造部门到采购部门,最后到供应商逐级驱动的一种拉动式生产方式,不仅可以降低库存水平还可以提高物流速度和库存周转速度。在J IT系统中,各生产工序、各制造环节在生产所需的物料供应数量和供应时间上紧密衔接,完全实现在需要的时候,按需要的数量,生产需要的产品。J IT采用看板生产控制系统,使企业生产的各工序、各环节能够密切协作配合,不建立工序之间物料的安全库存,以免掩盖机器故障或搬运差错等原因造成的上下工序之间的脱节现象,使企业的物料库存降到了最低限度甚至为零。

J IT采取平准化计划,按日产批量采购和投产,把库存降到最低限度。在库存记录上采取反冲方法,以减少记录库存的事务处理工作量。J IT是基于“任何工序只有在需要的时候,按需要的量生产所需的产品或提供服务”。企业依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合,或依靠这些企业的库存来实现自身库存管理的精益化。

当前的竞争已经不仅仅局限于企业之间,而是集中在供应链上。要想达到供应链的无缝连接,企业采购能力不容忽视。采购的关键不再是“以最便宜的价格买最好的东西”,而是将采购作为一种策略放在整个供应链环境下来考虑和设计。

企业供应链采购管理

1、供应链管理和采购管理

1．1供应链管理

供应链管理是通过现代通讯将生产、流通到用户端联系起来的一种管理模式，是一种为了满足用户需求，并且降低总成本，而将生产商渠道商零售商连接起来形成一个网链结构，结合物流等运输资源进行计划和控制以达到目的的一种商业行为。作为现代化的商业模式，供应链管理具备以互联网为依托的优势，因此在信息流通速度和掌握上具备独到的优势。

1．2采购管理

采购管理对于企业来讲就是在保证原料质量的前提下尽量压低成本价格，关于这个层次涉及到两个方面，第一个方面是选择合适的供应商，这一方面的确定直接影响到是否能够长期建立合作关系并得到采购和供应的双赢，因此在选择上要考量供应商的各个方面以确保合作的达成和双赢效果的建立;第二个方面是确定采购质量、时间、数量、价格，综合来讲，质量、数量、时间上的确定直接影响到价格是否合适，但往往企业直接忽略质量对价格的影响，因为质量是必须得到保障的因素，而从数量和采购时间上赢得价格方面的优势。

2、供应链管理下的采购管理

2．1基于供应链的采购管理

采购管理作为供应链管理下最基础的一环，也是最重要的一环，采购管理直接与供应方发生联系，对整体供应链管理的原料准备环节起到至关重要的作用和意义。

2．2供应链管理下采购管理的特点

其特点体现在与传统模式相对比增强了供应链的系统性和集成性，使企业对市场的敏感度和相应能力加以提升。与原料供货商及半成品供应商取得了联系和沟通，加强了生产需求和物资供应之间的关系。为供应链管理的整体运行提供效率保证和功能实现，相比传统模式供应链管理下的采购管理更具时效性和基础效率，为产品的塑造和企业的发展提供了有利的先决条件。

2．2．1以外部管理为工作重心

不再把价格作为采购重心，而是以市场的响应度和采购柔性为依托，根据供应链管理要求的协调、高效为原则建立的新的合作关系从而促成整体化运营。

2．2．2面向过程的采购管理

因为采购过程涉及采购供应计划、生产、输送、出库、验收、入库等繁杂的手续，供应链管理下的采购将整个过程作为对象，把资金流、物流和信息流统一控制管理，从而达到采购过程的总成本和效率达到完整的最优效果。

2．2．3建立企业与供应商的双赢关系

双赢体现在区别于传统的简单买卖关系，而将企业和供应商紧密的联系在一起，从市场信息方面的共享到供应商接受企业给予的技术改良建议等形成多维度的交流和联系，从短期合作变成长期合作，通过多方面的交流和相互影响实现市场利益最大化，使企业和供应商都得到产业效益优势。信息化采购供应链管理下的采购管理区别于传统采购在于具备互联网电子商务这样的现代化采购模式，通过网络的实效特点具备采购业务系统和财务管理系统，实现无纸化采购，结束传统采购的繁琐的手续，提高采购效率的同时具备择优选择的优势，具备采购管理信息化和供应商供应信息化，实现信息的共享和长期合作的战略关系。

3、供应链条件下企业采购有效管理途径的建立

3．1运用JIT方法进行企业采购管理

JIT方法即准时采购，是一种先进的采购模式，在该种采购模式下要求企业选择数量较少的供应商以方便管理和价格压低;对于信息要求高度共享以配合企业完成符合市场预期的产品生产计划;化短期合作为长期合作，长期供应关系的产生需要企业在前期进行对供应商各方面素质的综合考量;进行小批量采购，在运输上采取混合运输等方式减少运输成本;并且要求交货准时，这是作为准时采购的中心目的，以此提高精度采购的作用，对市场产品需求做出及时回应。

3．2建立与供应商紧密的合作的采购管理模式

供应商的选择对于企业来说至关重要，好的供应商在长期合作中会提供低成本高质量的原料，因此在选择时需要进行借助科学的手段进行综合性的考虑。在建立途径上建立信息共享机制，在技术、管理甚至资金上给予供应商提供支持，建立有效的供应商激励机制，用本企业的价值观去影响供应商。

3．3加强企业采购管理中激励机制和约束机制的建设

对采购人员的激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性以实现供应链下采购管理的最终目的，实现企业在供应链内企业共赢的目标。对供应商的激励机制包括价格激励、信息激励、订单激励、参与制造等从而实现采购过程中企业与供应商的双赢局面。约束机制的建设主要涉及到采购权利约束、采购制度约束、采购监督约束、采购利益约束这四个方面，在采购过程因为权利纷争、制度的不健全、监管监督的不到位以及利益的驱使造成采购的结果失去了供应链下采购管理的目的，造成资源浪费和人力物力的流失，这是需要我们在采购管理中需要避免的，所以加强激励机制和约束机制对采购管理有着非常重要的意义。

供应链中采购管理的作用与影响

以企业的角度来讲，采购管理在企业成本中占据着很大的比重，进行合理的采购可以进一步保障原材料的质量问题，对提高产品的质量方面也有一定的促进作用，也可以加快资金周转速度，由此可见，采购管理具有重要作用与影响。与此同时，也可以通过对库存成本的有效控制来提升利润空间，增强企业整体的经济实力。

随着社会的进步以及信息技术的不断提高，企业与供应链之间的关系密不可分，同时作为单独的一个企业要想长久的在竞争中发展下去是一定要融入供应链之中的，因此，研究供应链体系中采购管理的作用与影响具有一定的现实意义。

一、传统采购方法与供应链采购管理对比分析。

传统采购方法只是机械的满足库存，库存不足时补货，库存积压时也没有合理的解决办法，采购部门与其他部门之间的沟通较少，造成部门的闭塞，消息不流通，企业的需要进行采购，对企业的生产过程并不了解。目前，在我国一些企业中仍然采用传统的采购模式，长时间的采用传统采购模式，会使得业务分散，缺乏规范性与整体性，最终的效率较低。由于传统的采购模式中采购部门与企业的其他部门联系较少，这将导致采购的时间不合理，且独立的部门不能完成多向性的工作，将出现流程多、库存多、资金周转慢等一系列的问题。

一旦买卖双方之间出现变更性的问题，供求关系不平衡时，这就表明企业需要再次付出同样的时间与客户沟通合作，因此，这种采购方式早已不能满足现代采购管理的新发展。在供应链体系中，采购管理具有一定的主动性，它不同于其他的环节，由于采购与订单之间的关系密切，例如，订单反映了客户的需求，而采购订单又直接影响供应商，整个过程是一体化且附有主动性，完全颠覆了传统采购方式中的被动，供应链体系对采购管理有了更加精细的要求，随着要求的不断精细和提高，真正的做到了响应客户的需求，在这样一体化的模式之下，库存的成本变低，商品流通的速度变快，避免了库存内的积压情况。随着经济的不断发展，现今市场竞争越来越激烈，企业要想在市场中占领一席之地并长久的发展下去就必须要树立长远的目光，正确地认识到供应链的作用，同时也要拥有合作意识以及长远的战略眼光。

在供应链体系中合作伙伴有着很重要的地位，对整个采购管理起着促进作用。而在整个供应链过程中，各个制造商可以通过不同的采购渠道来获得产品生产的信息。因此，在供应链环境的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化，集中采购、全球化采购模式的运用规模越来越大，企业的各个供应链之间也更加融合。由此可见，采购管理具有一定的降低运作成本的作用，这对于增强企业的市场竞争优势十分有利。

二、采购管理在供应链体系中的重要意义。

采购管理对降低企业的生产成本、提高运营效率等都起到很大的作用，因此，它在企业的供应链管理中非常重要。根据以上对传统采购方式的分析，我们可以看出，旧的采购方式已经不能适应现代企业的新发展，而企业要想在激烈的环境中提高生产效率，就必须综合运用供应链管理的新模式，才能更好地促进企业的发展。下面通过一组数据来观察采购成本在企业生产成本中所占的比例情况，根据相关资料的统计显示，作为生产制造类型的企业，企业每年原材料等物品的采购占销售额的50%，众所周知，我国是工业大国，更是制造业大国，很多企业的采购成本要占到销售成本的70%以上。因此，做好企业的采购管理工作，这对增加企业效益具有重要的意义。一旦企业的成本降下来了，那么企业就会获得一连串的销售优势，比如，企业的成本直接影响到企业的利润、产品的价格、采购的效率、客户服务水平等方面。

（一）供应链管理中采购管理的特点。

1、采购管理更加青睐于对外部资源的管理。

在供应链采购管理系统中，采购管理不仅仅表现在对企业的内部资源管理方面，它更加注重对企业外部资源的管理，这种管理模式加强了企业与各个供应商之间的联系，提高了企业在产品设计、产品质量等方面的生产效率，能够实现供应商和企业之间的双赢。

2、采购管理转变为订单采购。

通常，企业的采购部门是为了完成生产任务而进行的活动，但是在供应链管理中，采购活动是以订单采购而展开的。现如今，越来越多的企业都推崇产品定制，产品生产任务是在客户的要求下而进行，因此，生产订单带动采购订单，而采购又能拉动供应商。这种采购模式能最大程度上满足客户的需求，提高物流运转速度，降低产品库存。

3、买卖双方发展成战略合作关系。

在供应链发展环境下，采购企业与供应商之间不再是一种短期的、暂时的买卖关系，而是逐渐发展成一种长期的战略合作伙伴关系。买卖双方为了长久的利益而共同努力，也因此降低了双方交易的风险。

（二）供应链体系下供求关系的转变。

传统采购方式中，企业买卖两方只存在着单一的关系，没有其他的联系，他们二者之间并没有涉及到关于合作性与全局性的问题。当前的采购管理模式与以往传统的模式不同，采购管理结合了战略合作伙伴关系，在此模式之下最大的优势就是可以非常快速的通过合作解决采购管理中所遇到的一些问题，比如库存、风险、成本等方面。因此，在新形势的市场竞争下，企业应该充分的对战略合作伙伴关系引起重视。能够发挥出其优势，来完善供应链企业在信息和资源方面上的不足，最终使得双方都能够受益，在成本得到节约的同时，整个企业效益以及服务质量都能够得到提高。

三、采购管理在供应链中的作用与影响。

它的主要目标就是满足消费者的需求，详细来讲是根据消费者所需要的正确商品，可以在合理的时间，以正确的数量，送达到正确的目的地。根据其需求的多少来完成采购的基础工作。这样采购管理才能够在供应链环境下发挥出最大的优势，增加企业的核心竞争力。

1、促进企业经营方式的改变。

在供应链环境的影响之下，采购管理的重要工作就是对供应商进行有效的管理。这种管理方式得到有效的运行，则会带给企业经营方式一个很好的转变，当前，许多企业的发展重心和发展目光都投放在企业的核心业务上，同时也包括企业的资源和整体的注意力。让别的企业来负责不是核心业务的部分，这样的分配方式能够让企业的成本得到有效的控制甚至降低，降低成本的同时也是提高产品质量的契机，并且减少了流动的时间，市场竞争力得到不断加强。除此之外，企业想要得到更加完善的服务，与供应商之间的友好关系分不开，积极和供应商进行交流，是打开信任之门的钥匙，只有与供应商建立了良好的合作关系，才能获得更优质的产品，进一步地加强产品的质量问题，促进企业质量管理水平，最终增强企业的竞争能力。

2、改变企业库存采购方式。

在传统的采购管理中，采购供应部门往往是在等待生产部门的指令，当生产部门下达生产任务时，采购部门就会按照生产目标而进行相应的采购活动。因此，采购只是为了防止库存缺货，没有从整体上考虑到企业的生产运行过程，这种做法很容易导致采购占用很大的流动周转资金，从而积压库存，降低销售量。而在供应链管理中，企业的采购是依靠相应的订单来组织的，企业可以根据客户的需求来进行生产，生产部门将客户需求反馈给采购部门，采购部门再驱动供应商，这种采购订单模式能够最大程度上满足客户的需求，不仅降低了采购成本，灵活了资金周转，更加提高了企业的销售利润。

3、企业完成了由内部向外部采购管理的转变。

层次的、崭新的、精细化的供应网络系统。在这套系统中，企业可是随时根据自身发展情况选择合适的供应商，并在产品设计中采取供应商的意见和建议，将产品质量贯穿到整个生产过程，从而达到与供应商资源共享的目的。

4、最大程度上减轻采购风险。

采购风险存在于每个采购活动中，它是指采购中会出现的一些不可控或突发情况，比较常见的风险有以下几种：物品价格增加、延期交货、采购人员工作失误、产品达不到订单要求等等。企业传统的采购方式中存在着很多的风险因素，造成这些风险的原因又有很多，例如，采购商和供应商之间的信息不对称，他们相互之间缺少沟通，更不愿意将采购信息资源共享，这就很容易造成产品采购成本的增加，也会给双方带来很多的风险。而采购管理模式的建立，可以通过供应商的专业优势来指导企业产品的设计，将供应商融入到企业发展战略中，在供应链系统中，可以做到供应资源和信息的共享，而各个供应企业之间信息共享，这无疑大大增加了企业的竞争优势，在最大程度上减轻了采购风险给企业带来的损失。

❂ 供应链采购自我鉴定

供应链课件是一种专门用于教授和学习供应链管理知识的教学材料。它通过详细而生动的内容展示、图表、案例研究等多种形式，帮助学习者深入了解供应链管理的理念、原理、策略和实践。

首先，供应链课件会对供应链管理的基本概念和要素进行介绍。它会解释什么是供应链，涵盖了从原材料采购到最终用户的一系列活动。它还会详细介绍供应链中的各个环节，如供应商管理、生产计划、库存管理、运输和配送等，以及它们之间的相互关系和相互影响。

其次，供应链课件会探讨供应链管理的重要性和价值。它会强调供应链管理对企业绩效的影响，包括降低成本、提高效率、提高灵活性和响应速度等。课件还会介绍供应链管理在不同行业和企业中的应用案例，帮助学习者理解供应链管理对企业成功的关键作用。

供应链课件还会深入介绍供应链策略和技术。它会详细解析供应链的战略选择和设计，如合作伙伴选择、合同管理、风险管理等。同时，课件还会介绍供应链技术工具的应用，如物流信息系统、供应链协同平台等，以提高供应链的可视性和协同效应。

此外，供应链课件还会包含供应链优化和改进的内容。它会介绍常用的供应链优化方法，如作业流程改进、绩效指标设定、供应链网络重新设计等，以提高供应链的效率和质量。课件还会探讨供应链风险管理和应对策略，以及供应链绿色化和可持续发展的相关概念和实践。

最后，供应链课件通常会以案例研究的形式来帮助学习者运用所学知识。它会提供真实的供应链案例，并引导学习者对案例进行分析和解决问题。这样可以帮助学习者将理论与实践相结合，加深对供应链管理的理解和应用能力。

总之，供应链课件是供应链管理教学的重要工具。它通过详细具体和生动的方式，帮助学习者全面理解供应链管理的概念、原理和实践。通过课件的学习，学生将能够在实际工作中应用供应链管理知识，提高企业运作的效率和竞争力。

❂ 供应链采购自我鉴定

(一)分析市场竞争环境

分析市场竞争环境的目的在于找到合适的产品开发供应商，并寻找产品的需求，以确认客户的需求;确认是否建立供应商合作关系，根据需求的变化确认供应商合作关系变化;同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。

(二)建立供应商选择目标

企业必须确定供应商评价流程，明确实施的环节、信息流程，以及各个环节的负责人。供应商评价、选择过程，也是一次业务流程重组过程，可以为企业带来一系列利益。

(三)建立供应商评价标准

评价标准涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、风险管理和客户满意度等可能影响供应商合作关系的内容。

(四)成立评价小组

评价小组的成员主要来自采购、质量、生产、工程等与供应商密切合作的部门;每位成员必须具有团队合作精神，具有一定的专业技能;组建的评价小组必须能够同时获得制造商和供应商企业最高领导层的支持。

(五)供应商参与评价

企业应尽早让关键的供应商参与到评价程序的设计过程中来，保持紧密的合作关系。

(六)评价供应商

评价供应商主要是调查、收集有关供应商的生产运营等方面的信息，然后进行选择决策，从而与合格的供应商建立伙伴关系。

(七)实施供应商合作关系

在实施供应商合作关系过程中，根据实际需要及时修改或重新开始供应商评价标准。

❂ 供应链采购自我鉴定

在传统物流的采购管理模式下,采购方和供应商是相互独立的,不能进行很好的协调,采购活动主要围绕着价格而展开,双方的关系竞争多于合作。由于采购方和供应商之间存在的是“零和”竞争关系,双方几乎没有信息共享。采购方对供应商在企业中的地位没有一个正确的认识,供应商数量多而且多为短期的合作关系,使得采购的质量和交货期得不到保证。供应链管理模式下,采购方和供应商的关系从“零和”竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系,呈现如下的特点:

(1)企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系;

( 2)供应商的数量减少,而且地理位置上尽可能靠近;

( 3)这种关系是以合约的形式确定的,通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通;

( 4)交易双方有着共同的目标,且相互信任、共担风险、进行全方位的配合。企业对于供应商不再是一味强迫其做出让步,或寻找多个供应商而采取分而治之的方式,而是通过与供应商建立长期伙伴交易关系、通过双方公开价格与成本构成,不断改进降低成本,缩短供应周期,提高供应的灵活性;从而降低了企业的原材料、零部件的库存水平,降低管理费用,加快资金周转;在质量方面,由于供应商的数量少而且企业可以参与到供应商的生产组织过程和有关质量控制过程中去,能够对采购的产品进行事中控制,甚至事前控制,原材料和零部件等的质量得到很好的保证,并且省去了一系列的检验过程;与供应商沟通的加强,改善了订单的处理过程,提高了材料需求的准确性;共享供应商的技术和革新成果,与供应商建立技术联盟,缩减新产品的开发成本和时间。这些变化在传统的“零和”模式下是很难做到的。

❂ 供应链采购自我鉴定

采购管理对降低企业的生产成本、提高运营效率等都起到很大的作用，因此，它在企业的供应链管理中非常重要。根据以上对传统采购方式的分析，我们可以看出，旧的采购方式已经不能适应现代企业的新发展，而企业要想在激烈的环境中提高生产效率，就必须综合运用供应链管理的新模式，才能更好地促进企业的发展。下面通过一组数据来观察采购成本在企业生产成本中所占的比例情况，根据相关资料的统计显示，作为生产制造类型的企业，企业每年原材料等物品的采购占销售额的50%，众所周知，我国是工业大国，更是制造业大国，很多企业的采购成本要占到销售成本的70%以上。因此，做好企业的采购管理工作，这对增加企业效益具有重要的意义。一旦企业的成本降下来了，那么企业就会获得一连串的销售优势，比如，企业的成本直接影响到企业的利润、产品的价格、采购的效率、客户服务水平等方面。

（一）供应链管理中采购管理的特点。

1、采购管理更加青睐于对外部资源的管理。

在供应链采购管理系统中，采购管理不仅仅表现在对企业的内部资源管理方面，它更加注重对企业外部资源的管理，这种管理模式加强了企业与各个供应商之间的联系，提高了企业在产品设计、产品质量等方面的生产效率，能够实现供应商和企业之间的双赢。

2、采购管理转变为订单采购。

通常，企业的采购部门是为了完成生产任务而进行的活动，但是在供应链管理中，采购活动是以订单采购而展开的。现如今，越来越多的企业都推崇产品定制，产品生产任务是在客户的要求下而进行，因此，生产订单带动采购订单，而采购又能拉动供应商。这种采购模式能最大程度上满足客户的需求，提高物流运转速度，降低产品库存。

3、买卖双方发展成战略合作关系。

在供应链发展环境下，采购企业与供应商之间不再是一种短期的、暂时的买卖关系，而是逐渐发展成一种长期的战略合作伙伴关系。买卖双方为了长久的利益而共同努力，也因此降低了双方交易的风险。

（二）供应链体系下供求关系的转变。

传统采购方式中，企业买卖两方只存在着单一的关系，没有其他的联系，他们二者之间并没有涉及到关于合作性与全局性的问题。当前的采购管理模式与以往传统的模式不同，采购管理结合了战略合作伙伴关系，在此模式之下最大的优势就是可以非常快速的通过合作解决采购管理中所遇到的一些问题，比如库存、风险、成本等方面。因此，在新形势的市场竞争下，企业应该充分的对战略合作伙伴关系引起重视。能够发挥出其优势，来完善供应链企业在信息和资源方面上的不足，最终使得双方都能够受益，在成本得到节约的同时，整个企业效益以及服务质量都能够得到提高。

❂ 供应链采购自我鉴定

1、双方每次供货可以传真等书面形式下订单，传真视为原件，每个订单作为本合同附件，具有同等效力。

2、本合同一式两份，双方各持一份，具有同等效力，如有未尽事宜，双方另行协商并达成书面补充协议。如补充协议与本合同不符的，以补充协议为准。

3、本合同自双方签字盖章后生效。

甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________

法定代表人(签字)：_________法定代表人(签字)：_________

_________年____月____日_________年____月____日

❂ 供应链采购自我鉴定

一、实训的大概内容

✹工作汇报网不火超值:
• 供应链方案 | 供应链年终工作总结 | 供应链专员年终总结 | 供应链金融解决方案 | 供应链采购自我鉴定 | 供应链采购自我鉴定

本次的实训主要是对公司的简介，采购的任务说明，采购需求分析，采购流程设计，采购绩效评估指标的设置，采购计划书的制定和总结等七个方面做分析。

在本次的实训操作中，作为组长的我主要是对资料整理与分析，即建立文档，公司简介包括公司名称、主要业务内容、规模（车辆、人员等），还要说明——公司地址、荣誉、信用等。采购任务主要是任务的内容简要介绍数量、质量、规格等需求统计情况即含部门要求任务中的采购货物（要附有图片，说清数量、规格、要求等）采购需求分析主要学会采购市场分析供应商调查（说明：集装箱的'规格、大小、装重）采购成本的核算（说明：集装箱运价、货物一般费率）采购物流安排，采购流程是对采购目的分析及业务流程的设计（包含下单—跟催—入库—退货—对账—付款等）采购绩效评估主要对供应商的评估，采购计划书的制定是本次采购的需求量作具体分析。最后总结本组在此次实训中的心得体会。

二、我的收获

通过此次采购实训，就我个人而言所得到的收获，分以下几点:

(1)让我明白了怎样制作一个连锁企业的简介

(2)学会了怎样分配采购任务

(3)理解了采购时怎样做市场分析

(4)明白了在采购过程中的操作流程

(5)以及采购完成时绩效考核评估设置

(6)提高了采购计划书的制定

(7)对于采购这课程又有了深一步的了解

(8)提高了查询资料的能力和整理分析的能力

三、存在的不足

（1）在实践操作中，思路不够清晰，不能迅速的明确采购对象

（2）在组织人员方面不够完善，没有与组内成员时时沟通

（3）专业知识学的不够扎实，不能够综合运用

（4）语言组织方面欠佳，不能完善应用

（5）采购计划书不能精确制定，没有形成更活跃的思维

四、明确自己前进的方向

通过本次实训，让我更加明确了自己前进的方向，首先最基本的就是学习好专业知识，能够将书本理论知识更好的运用到实践中去，还有就是提高写作水平，进而提高自己组织语言的能力。在平时的生活中，必须关注市场，了解市场，对任何事物都要有自己的看法，不能被网络的资料禁锢自己的思维，还有就是加强与人之间的沟通，能够善于观察。对于自己所学的专业是经管类，最主要的就是与人打交道，而想要提高就必须有自己的方式，最主要的是真诚，让别人相信你才是最重要的。

我觉得在以后的学习与工作中，我需要提高的地方还有很多，必要的办公软件是需要学习的，所以在学校只要有机会我都跟老师学习那方面的知识，在生活中，我觉得自己也应该注意，毕竟了解市场也

是我们必要知道的，还要对其作出分析，而不是像现在这样抄袭百度上的资料，有时可能自己对其中的内容都不是很了解，但在这一周可以肯定的是我一直都查询资料以及整理，但借鉴的多一些，这是我感到惭愧的地方，通过这一周明白了许多，相信通过我的努力，在以后真正实践中不会像现在这样，思维还是如此的模糊，不知道该做什么的情况，本次的实训让我暴露了自己很多的缺点，从而知道往哪个方向改进，进而适应以后的工作生活。

❂ 供应链采购自我鉴定

(一)基本概念

库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类。库存管理是供应链管理的重要内容之一，它是以控制库存为目的的方法、手段、技术和操作过程的集合，是对企业的库存进行计划、协调和控制的工作。

供应链库存管理就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划.并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。

(二)传统库存管理与供应链环境下的库存管理的区别

1.主体不同

传统库存管理技术是以单个企业为对象，而供应链的管理方式不是孤立地、分割地研究库存，而是从系统角度，使各经营者的之间形成“链”的关系。环环紧扣。以实现供应链整体效益的提高。

2.库存管理的目的不同

传统库存管理主要目的是对企业的库存进行分类及重点管理，同时确定订货的时间以及订货数量，使该企业库存总成本最小。而供应链库存管理的目的是。减轻或消除不确定性因素的影响，使库存管理与顾客需求真实地一致起来，对经营过程中的库存数量进行控制，从而降低库存成本，提高物流系统的效率，提高客户服务水平，以强化经营的竞争力。

3.库存管理的方法不同

传统库存管理是谋求“保证供应而又是小的储备量”。要求不缺货。而供应链库存管理的任务是通过适量的库存来达到合理的供应，实现总成本最低的目标。供应链库存管理关键

性的突破在于放弃了“保证供应”，允许缺货，利用总成本最低来进行决策。

❂ 供应链采购自我鉴定

3.1 对公司采购流程进行优化

核电公司应当与时俱进，对采购的流程进行简化与优化，可以尝试使用订单驱动的采购模式。所谓的订单驱动方式就是指在用户提交物项需求后，公司的采购部门根据用户提交的需求来科学制定生产物资的具体采购计划，然后对整体的用户需求进行汇总进而制定出切实可行的采购方案，按照采购方案直接面向上游的供应商或者合作企业进行相关物项的采购，这在一定程度上还能驱动上游供应商产生销售订单。

3.2 挑选出整体水平较高的供应商

以供应商的具体选择与评价标准来对众多供应商进行评定，选出整体水平较高的供应商，减少供应商的数量、提升供应商的水平。具体来说，选择优质的供应商主要可以考虑以下三方面的内容。

①要追求实现长期性的稳定合作，建立起彼此信任的友好合作关系;②要建立具有推动成本降低、产品供应质量提高作用的契约发展关系;③要同步开展双方的业务项目，建立起长期合作意识的关系。

3.3 立足于长远发展利益形成战略性联盟

在供应链管理的基础上，核电公司与供应商基于长远利益的获取建立起长期稳定性的战略合作关系需要得到双方管理高层的支持，双方需要在长期的合作中探索发现，在彼此了解、相互信任的基础上形成双方合作的基本构想，进而共享信息。核电公司与供应商通过建立起战略性联盟能够引导供应商在初期阶段就能够参与到公司的日常运作当中，核电公司发展不同于一般的公司，它没有广阔的选择空间，因此核电公司需要认识到建立长期稳定合作关系的重要性，同选择的优质的、具有良好信誉的核电主设备供应商建立起良好的、长期的合作关系才能够建立起供应链整体竞争的突出优势，实现双赢发展。

3.4 提高库存控制水平

①明确库存的物料。通常情况下，核电公司的库存管理模式可以分为反应式与计划式。反应式库存管理模式是建立在需求的基础上，只有在有生产需求的情况下才会进行采购，基于供应链进行采购管理时应当科学利用ERP系统进行库存物料的确定。②采取供应商管理库存的方式。所谓的供应商管理库存指的是将供应链上包括顾客和供应商在内的合作伙伴实现最低成本为目标，按照自愿签订的统一规范合同由供应商对库存进行管理，并及时根据实际情况的变动调整协议内容，切实监督协议的执行状况。总的来说，就是供应商借助于当前的各项信息技术对下游的公司在生产、销售与库存方面的信息对其库存是否需要进行补给进行判断，假定判定的是需要补给则供应商则需要主动发货补给库存。

3.5 提高信息的共享化水平

要提高信息的共享化水平同样需要从内部和外部两方面着手。在内部信息共享方面，采购部门应当充分发挥其在公司整体部门当中的协调者作用，对各个部门之间的重要信息进行传递，实现及时的交流、沟通与互动。在外部信息共享方面，公司应当拓展同上游供应商、下游用户之间的信息交流渠道，一方面，与供应商强化产品价格、质量与交货日期方面的信息交流，采用信息技术来完善电子信息的采购流程，另一方面要建立起面向市场的采购机制，及时的针对用户的需求来调整采购方向，同时要注意对市场调研与分析手段的开发，充分利用网络资源详细了解市场的发展动态。

❂ 供应链采购自我鉴定

企业中的采购部门的角色已转变为参与企业整体战略的发展。在实际的购买过程中，采购参与了产品的设计、生产决策以及企业运营的其他方面。如何组织采购才能最好地服务于企业，取决于公司性质、行业特点和许多其他因素(如市场状况和需求物资的类型)。采购体系可以被视为两个极端：即集中采购与分散采购的组合。很少有公司会采用绝对的集中采购或分散采购。近来的趋势是对主要物资采用集中采购，这样采购企业可以从经济规模和其他方面受益。

(一)集中采购的优点

1.集中数量。集中采购的一个显而易见的好处就是得到数量折扣、较低的运输成本和其他一些有利的采购条款。这通常被称为采购量杠杆。集中采购能够给采购部门更多的议价能力，供应商则因为大批的购买量而更愿意协商、提供更好的产品。

2.避免重复。因为采购人员集中办公，公司级买家可以在调研之后提交一个汇总所有业务单元相同物料需求的大订单，减少许多重复的工作。这也可以减少买家的数量，降低劳动力成本。

3.专业化。集中化之后的买家可以专注于某组商品而不是所有的商品和服务，这样买家可以投入更多的时间和精力去研究它们所负责的物料，成为更专业化的买家。

4.较低的运输成本。集中采购可以享受大批量整车运输的优惠，小批量的运输也可以安排直接从供应商送到使用地。

5.业务单元之间没有竞争。在分散采购情况下，当不同部门采购相同物料且这种物料很少时，会出现内部竞争的情况。集中采购则避免了该问题。

6.公用公共供应基础。公共供应基础的使用，使管理和协商都变得更加容易。

(二)分散采购的优点

1.更加了解需求。在基层单元里的买家显然要比总部中心采购人员更了解自己的需要。

2.当地采购。如果公司支持当地业务，那么显然当地的买家会更了解当地的供应商。使用当地供应商还会带来更快和更加频繁的.运输并由此产生更密切的供应商关系。

3.较少的官僚主义。分散采购带来更快的响应、较少的官僚主义以及购买者和使用者之间紧密的联系。与运营部门和其他部门的合作与沟通也更加有效。

综上，虽然集中采购会带来更低的采购成本和更强的谈判能力，但这种模式对于那些业务互不相干的大企业而言，可能过于严格而无法实行。因此，一种混合采购组织，即在公司层面是分散采购而在业务单元层面是集中采购，可能会更有保障。这种混合的采购模式使得企业能够发挥集中采购和分散采购各自的优势。 采购决策

企业是自己生产还是采购物料、部件或服务，是一项影响企业竞争地位的战略决策。传统上，成本是影响采购决策的主要因素，而如今企业则从战略的角度来考虑采购决策对企业竞争优势的影响。

(一)购买或外包的原因

1.成本优势。对许多企业而言，成本因素是决定购买或外包的主要因素，特别是购买或外包的部件对于企业的运营和竞争优势并不重要时。供应商因为拥有标准化的或一般的供应物料而具有规模化的竞争优势，它们将相同的物品卖给不同的用户。在许多外包的案例中，企业需求的产品数量非常少，不足以支持它们去投资设备自己生产。一些外国的供应商还因为劳动力成本和物料成本低而享有价格优势。

2.产能不足。由于企业的生产能力有限，它不可能再自己生产零部件。这种情况发生在需求增长超过预期，或者扩张战略无法满足需求。企业短期内从外部采购零部件，留出产能继续关注主要运营。企业甚至可以在一些非常严格的条款下外包一些核心部件来满足需求。如果管理得当，外包是短期内扩张生产能力的有效方法。

3.缺乏专门技术。有些企业缺乏必要的技术和专家进行生产。在一些非核心业务上保持长期的技术和经济的能力会影响企业在核心竞争力上的投入。供应商拥有产品或加工的专利，而买家不能达到环境和安全标准的要求，所以排除了自己生产的选择。

4.质量更优。采购的部件可能在质量上更优，因为供应商有更好的技术、方法、熟练的工人和规模经济的优势。供应商可以在研发投入更多的资金。供应商的高质量可以帮助采购企业居于产品和加工技术的领先位置，特别是在革新迅速的高科技领域。

(二)自己生产的原因

1.保护私有技术。为了保持竞争优势，企业开发的某种设备、产品和方法需要保护。即使是一项专利，企业可以让供应商生产某项产品但不公开技术。不公开技术的好处是让对手出乎意外并在竞争对手之前推出新产品，可以使企业获得超额利润。例如，英特尔和AMD公司不愿意让供应商生产它们的中央处理器。

2.没有合格的供应商。如果市场上没有所需的零部件，或者供应商没有生产此类产品的技术和能力，则买家在短期只能自己生产。作为一项长期战略，企业可以采用供应商开发战略，与新的或已经存在的供应商一起生产部件。

3.更好的质量控制。如果条件允许，企业自己生产可以直接控制设计、生产流程、人力和其他投入以确保高质量的部件生产。企业自己生产部件会更有经验和有效率，而供应商可能难以满足精确的规格要求。如果供应商能应用更好的技术和方法生产更高质量的部件，那么买家就要决定是否外包以确保一个更高的质量水平。

4.使用空闲的生产能力。对于企业剩余的生产能力，最好的短期解决方案就是生产部分零部件。 这种战略对于生产季节性产品的企业是有价值的。这样可以避免解雇熟练工人，在旺季的时候可以很快满足生产需求。

5.控制提前期、运输和仓储成本。自己生产可以更好地控制提前期和物流成本，因为各个阶段的设计、生产和运送都在管理控制之内。虽然原材料必须要运输，但成品可以在靠近使用地生产，这样可以减少仓储维护成本。

6.降低成本。如果技术、产能、管理和劳动技能都允许的话，那么面对长期的大量零部件的需求，自己生产更为经济。虽然由于资金的投入，自己生产会面临较高的固定成本，但可变成本比较低，因为其中剔除了供应商的利润。

❂ 供应链采购自我鉴定

在经济全球化的市场环境下,商务竞争已不再是公司与公司之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。随着卖方市场向买方市场的转变,消费者需求的地位由被动转为主动,这就对供应链(链接：采购供应链管理)的实现目标出了更高的要求。

企业要想在竞争中获胜,就必须采取措施以实现供应链的建立,把供应商 、生产厂家、分销商、零售商所组成的链路上的所有环节联系起来,并进行优化,从而增加整个供应链带给消费者提供的价值,减少整个供应链的成本。

供应链管理下企业与供应商的关系与传统的企业与供应商的关系不一样,它不再是一种简单的交易关系,其着眼于建立长期的、稳定的合作伙伴关系,强调通过共同的努力来实现总成本的减少。供应链管理下的项目采购管理 的关键是建立良好的供应商管理。

根据资料显示,良好的供应链管理可使库存减少25%~60%,生产能力利用率提高10%~20%,准时交付率提高30%~40%,预测准确率提高25%~80%,供应链的总成本占收入比下降20%左右。因此,把握供应链管理下的项目采购管理特点制定有效的项目物料采购策略是缩短项目完工时间、降低项目采购成本的主要途径之一。

1供应链管理下的项目采购管理的特点

从企业的角度来说:任何一家制造型企业在开展项目时,都必须从外界获取原材料,及时满足生产的需要。从项目整体来看,采购是项目创造价值过程的起点。更深一步理解,采购不仅仅是简单去市场购买所需的原材料,而是把一个组织的制造能力扩展到外部资源,即供应商上。