精益总结主持稿(范例16篇)

江西富利高陶瓷****

2014年“精益化管理”活动方案

为进一步促进全厂精益化生产，充分利用公司生产能源，调动全员参与精益化改善及增强其工作积极性和能动性，增强企业凝聚力，提高产质，降低损耗，达成公司各项生产经营计划和目标。围绕该主题思想，公司特组织开展此次“精益化管理”活动。

1、 主题：追求精益管理生产高品质产品

二、活动目的：

增强全体员工的积极性，提高责任心，确保产品质量；

提高岗位操作技能水平，保证生产顺利进行，减少损失；

营造良好的工作竞争氛围，提高员工士气和工作效率；

3、 时间：2014年3月21日-4月30日

四、活动对象：公司各参与6s评比的车间/部门

5、 主办单位：项目组及行政部人力资源部

六、具体活动内容：

本活动主要由行政项目组和人力资源部负责，各部门负责实施。活动分为两个主要项目：

（一）各部门“精益化管理”活动

1、各部门围绕本方案主题拟定内部实施方案，要求3月25日前将本部门的方案提交推进办审核备案，审核通过后签发实施；

2、各部门制定方案时要求有具体的时间进度表，活动内容、评比奖项设置及费用预算，方案一定要详细，具有可操作性和指导性；

三。活动开展时，由行政项目组和人力资源部进行现场监督验收，活动奖金由推进办公室统一提取和发放。

4、各部门活动可以围绕以下开展：（如：安全隐患及设备隐患排查竞赛、现场维护及设备保养成果评比、班会竞赛（人员、精神面貌、口号等）、班组质量竞赛等，各部门可根据车间实际需要进行设置活动项目，不局限于上述活动）

（2） 行政部项目组及人力资源规划主题活动及评奖

1、知识（公司制度、安全、6s等）下乡活动：时间在4月15日-25日进行，由行政部相关人员到参与本次活动的车间，车间人员在**活动箱中抽取题目并作解答，答对者会获得相应的奖励，答错者则没有，且每人只有一次**机会。

2、岗位技能比赛：

a、比赛项目：印花团队竞赛、淋釉操作团队竞赛，各项目具体竞赛内容及规则详见附件（2014“精益化管理”岗位技能竞赛实施办法）；

b、奖项设置：第一名奖金600元，第二名奖金 500元，第三名奖金400元，每个奖项均设置一名，合计3000元。

3、设备维护保养竞赛：

a、具体竞赛内容及规则详见附件（2014“精益化管理”设备维护保养比赛实施办法）；

b、奖项设置：第一名1名奖金1000元，第二名1名奖金 800元，第三名1名奖金600元，优胜奖3名共900元，合计3300元。

七、活动说明及要求

1各单位要结合实际，认真组织，不搞计划，走过场，脚踏实地，确保实效。

2所有活动将按规定日期进行。如因客观因素调整日期，行政项目组和人力资源部将提前通知各部门；

三。活动过程中，各类奖金由行政项目组和人力资源部提取发放。

4坚决杜绝弄虚作假。一旦发现，我们将在公司范围内上报。

八、总结表彰

1、时间暂定于5月1日，如有特殊；

在《魅力中源》报到精益化活动月中先进事迹、展示集体风采，并召开活动总结暨表彰大会，对在厂部活动中获得各类奖项的先进个人/团队或部门进行表彰和奖励。

九、费用预算

江西富利高陶瓷****

批准：二0一四年三月十八日

⬭ 精益总结主持稿

月总结规划主持稿

尊敬的各位领导、亲爱的同事们：

大家好！今天我非常荣幸能够主持这次的月总结规划会议，并为大家呈上一份详细、具体且生动的总结规划主持稿。在这个月的即将结束之际，我们将回顾过去的努力与成果，分享困惑与反思，同时也要为下个月的工作制定明确的目标与计划。希望通过这次会议能够促进知识的共享，思想的碰撞和团队的进步。

让我们来回顾一下过去月份的工作情况。在过去的一个月里，我们团队克服了许多挑战，取得了一些重要的成果。其中最值得提及的是……（在这里详细陈述该月份的重要工作成绩，包括完成的项目、达成的目标、完成的任务等等）。这些成绩离不开每个人的努力和团队的合作。我们要给予所有参与者以及支持我们的各方人员深深的感谢！同时，我们也要深刻反思其中的问题和不足之处。

让我们来总结一下过去一个月中遇到的困惑和挑战。每个项目和任务都伴随着一定的困难，而我们的团队一直在迎难而上、克服困难。在实践过程中，我们也发现了一些我们需要面对和解决的问题。比如……（在这里列举出一些团队在工作中遇到的问题或者改进的方面）。我们必须正视这些问题，寻找解决的方法。在下一个月里，我们要努力改进并取得更好的结果。

我们将进入下个月的工作规划环节。明确的目标和计划可以帮助我们更好地组织和分配资源，并保证我们能够高效地达成目标。下个月，我们的主要工作重点将放在……（在这里详细列出下月的重要工作目标、计划和任务）。我们将积极采取行动，迎接未来的挑战。

让我们共同讨论并共享一些有关下个月工作的建议和意见。每个人都是团队的一份子，你们的经验、智慧和见解对于我们的团队来说都是宝贵的财富。请大家畅所欲言，提出自己的建议和想法。我们将用开放的心态倾听并分析每一个意见，为团队的进步做出积极的贡献。

总结规划的过程需要我们团队的每一个人的参与和努力。只有通过共同的讨论和研究，我们才能够找到最佳的解决方案。在新的一个月中，让我们团结一致、积极进取，为实现我们的目标而努力奋斗！

小编感谢您的阅读！

⬭ 精益总结主持稿

男：各位领导

女：各位同事

合：大家上午好！

女：（神秘）我掐指一算，发现今天是一个好日子。

男：（好奇）为什么呢？

女：因为今天我们欢聚一堂，举行XX公司20xx年 年度 工作总结 和表彰大会。

男：（可爱）哇，好像好厉害的样子啊！

女：（得瑟）那是。

男：（抒情）回首往昔，蛇年对于我们每一个人来说都是难以忘怀，它给予了我们希望、收获，更重要的是给予了我们成长和经历。

女：（抒情）展望未来，一年腾似一年景，在此，我谨代表公司，感谢和美肯一路走来的每一位员工，感谢你们的努力和坚持。

男：感谢你们辛勤的工作和无私的奉献，感谢你们对公司的支持和信任。

女：首先，是20xx年的工作总结汇报。有请我们办公室主任“XX”闪亮登场。

(发言。。。)

男：感谢XX的精彩发言。

女：感谢。现在，咱们要请出的大帅哥，就是外贸部的老大“XX”，让他讲述20xx年外贸部的年终总结报告。请大家掌声欢迎。（电筒）

(XX发言。。。)

女：感谢XX风趣幽默的发言。

男：感谢。接下来，请大家以热烈的掌声请出，国内销售部经理“XX”讲述20xx年 国内销售的年终总结报告。

(XX发言。。。)

男：感谢XX对这一年以来工作如此深刻的归纳总结。

女：感谢。现在到制造部和质量部的汇报了，有请车间主任和质量部负责人“XX”上台给大家讲述20xx年生产部的年终总结报告。

(XX发言。。。)

男：感谢同事“XX”的精彩发言。

女：感谢。下面有请，采购部负责人“XX”讲述采购部的年终总结。掌声有请。

(XX发言。。。)

男：采购部总有诉不完的故事，但很遗憾由于时间的关系，XX也只能分享到这里。

如果对采购这好玩的工作有感兴趣的话，XX也很欢迎大家私聊，对吗，XX？

女：好，非常感谢XX。XX，众所周知，林志颖是娱乐圈的不老传说，你知道吗？我们公司也有不老传说啊？

男：我知道了，是我们的副总经理“XX”。

女：大家说 是不是啊？大家想不想他给我们分享一下他的保养秘籍啊？

男：好了好了，我们还是先处理工作吧，有请“XX”华丽地登场，为大家讲述技术部及其他部门的年终报告。

(XX发言。。。)

男：感谢XX生动的讲演。

女：XX，走这么快，你还没给大家讲你的保养秘诀呢。

男：好了，工作要紧工作要紧，赶紧回归我们的工作上来。下面压轴登场的是XX公司的重量级人物，“XX”，请XX为我们讲述20xx年的年终总结。大家掌声有请。

(XX发言。。。)

男：感谢XX如此详细的总结。

下面，我们进入第二环节，就是XX的颁奖典礼啦！

（音乐起。。。）（音乐1）

男：嗯，到底，今年的大奖花落谁家？敬请大家继续关注我们的颁奖典礼。 女：事不宜迟，首先要揭晓的第一个奖是：创新团队奖。

男：他们技艺双修

女：他们虚心好学

男：他们刻苦认真

女：他们专注钻研（zhuanzhu zuanyan）

男：正因为他们拥有如此的职业态度，才让XX公司一直走在同行的前列。 女：正因为他们精湛的专业技术和实干的职业态度，他们是荣获公司的创新团队奖实在当之无愧。他们是谁呢？

男：噔噔噔噔，他们就是：XX帅哥最全最多的部门——技术部。

女：有请技术部的“XX”代表领奖，也有请我们X总为他们颁发创新团队奖。掌声鼓励！

（灯光师）

（音乐起。。。）（音乐2）

（合影留念，摄影师）

得奖感言！

（音乐继续。。。）（音乐1）

男：接下来，我们要宣布的第二个奖是：质量贡献奖。这是一支最伟大的质量管理和制造团队。

女：他们致力于提高XX的质量

男：他们倾力打造更多的优秀产品

女：他们不畏艰辛，努力拼搏地工作

男：他们无怨无悔，日夜奋战在第一线

女：掌声献给20xx年度公司的质量贡献和制造奖，有请车间主任“XX”代表领奖。

男：也有请我们的副总“XX”给他们颁奖。掌声鼓励！

（灯光师）

（音乐起。。。）（音乐3）

（合影留念，摄影师）

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精益生产简介

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。

目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。

1．精益生产的历史背景

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

1．1管理技术背景

二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。具体而言：

在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。

与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。

1．2丰田式生产方式发展的环境

当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。

因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论：－－采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地；

－－应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。

在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。

因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能。也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。

1．3精益生产效率的体现

从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。

1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。

1．4美国对精益生产的研究

石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美

国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式－－丰田生产方式。

1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器）（“The Machine that changed the World”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

1．5世界各国对精益生产的实践

随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。

首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化（JIT）”生产，加强企业间的协作……。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。

在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约1／3的企业效果不理想或有负效应）。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。

2．精益生产的特点

精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。

2．1精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

（1）优化范围不同

大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

（2）对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）．因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得）．它追求物流子系统的最优化。

精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。

（3）业务控制观的不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。

精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）－－消灭业务中的“浪费”。

（4）质量观的不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”

（5）对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。

精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。

2．2精益生产管理方法上的特点

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（1）拉动式准时化生产

－－以最终用户的需求为生产起点。

－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

－－组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

－－生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。

－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

（2）全面质量管理

－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。

－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

（3）团队工作法（Teamwork）

－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）

－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。

（4）并行工程（ConcurrentEngineering）

－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

－－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

3．精益生产的体系结构

精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。

3．1精益生产体系结构圈

这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系。

3．2精益生产管理思想核心的分析

精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来

实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。

相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。

拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。

附图清楚地表明，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。

综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。

精益生产的新发展

精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统(GM Competitive MFG System)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。

单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象,根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成Ｕ字型,很像个体户的售货摊儿,所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”(日语叫“屋台方式”)。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。

单元生产继承了流水线的一切优点，同时能够适应小批量、多品种的苛刻要求，它彻底取消了传送带，而传统精益生产方式并没有完全杜绝传送带，被誉为“看不见的传送带”。日本工业界在中国制造的强大压力下试图“战胜中国制造”，并将“单元生产”所体现出的生产一线持续改进能力作为竞争五张王牌之一。配合与单元生产相结合的计划控制方法和效率提升技术，单元生产正在缩短交货期与降低生产成本方面发挥越来越大的作用。例如1998年，松下冷机公司、佳能公司、奥林巴斯公司等处于日本制造业核心地位的大公司不约而同地废除了冗长的传送带，将员工编为小组，在一个个的小布局中组装产品。在这种生产系统下，产品的价值不断流动。其中，松下取得的成果包括：供货周期缩短了70%、人员削减了40%、生产线缩短了65%。日本松下通信工业公司静冈厂实行了单元生产方式后大大节约了空间，装配车间的1／3因此空闲下来。另外，单元生产方式是一种弹性生产方式，它能根据需要任意改变流水线，有时一个人就是一个单元，有时五个人组成一个单元。如果要调整产量，仅仅增减单元工作组的数量就行了。如今很多日本知名企业，如索尼、佳能、ＮＥＣ、卡西欧、三洋、松下、日立、三菱、东芝、富士、欧姆龙等开始淘汰沿用了几十年的流水生产线,积极采用单元生产方式。

精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即Lean Sigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的—个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此，精益和6西格玛要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。精益六西格玛就是要让你兼顾品质与速度，在执行六西格玛计划前先去除干扰速度的人事及其所造成的浪费，把产品和服务做得又快又好。应用精益六西格玛首先解决对客户造成影响的外部质量问题，或者防止这些问题扩大；而内部的质量、成本、库存、提前期问题则可以从它们引起的时间延误上看出端倪。下一步就是找出是哪一个工作点或流程造成了最大的时间延误，以便利用精益和6西格玛的工具来解决问题，减少的延误时间，精益工具和6西格玛工具可以相互融合精益生产的实施

一、传统生产方式的弊病

传统生产方式存在种种弊病。例如从订货到交货需要较长的时间，所以需要进行预测，但通常的生产需求的预测精度低；于是生产计划经常面临进度管理和计划变更的尴尬，实施很困难；即便实施也是混乱和低效率的。

与传统生产方式相比，精益生产在生产上保证了灵活性：在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低；在质量管理上贯彻六个西格玛的质量管理原则，不是依靠事后的检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照唯一正确的方式生产和安装；在库存管理上，通过减少无效的过度生产而节约成本；在员工激励上，赋予员工极大的自主权，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。

既然精益生产能够大幅度地提高企业运作指标，那么如何在企业中实施精益生产方式呢？下面阐述精益生产的实施步骤：

二、精益生产的实施步骤

精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤：

(1)从样板线（model line）开始

(2)画出价值流程图（value stream mapping）

(3)开展价值流程图指导下的持续改进研讨会

(4)营造支持精益生产的企业文化

(5)推广到整个公司

下面就结合上面的五个步骤，阐述如何实施对传统生产方式的改造。

（一）选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

（二）画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。

在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

（三）开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。

在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。

持续改进生产流程的方法主要有以下几种：

(1)消除质量检测环节和返工现象

如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

消除返工现象主要是要减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。

(2)消除零件不必要的移动

生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。

(3)消灭库存

在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。

减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”（one－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。

理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存。精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似，请参见上一章的相关内容。

(4)合理安排生产计划

从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。

在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。

(5)减少生产准备时间

减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。它包括：

①列举生产准备程序的每一项要素或步骤；

②辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）

③尽可能变内在因素为外在因素；

④利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

(6)消除停机时间

消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

①例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未

雨绸缪，防患于未然。

③预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。全面生产维修的目标是无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常维修任务。

④立即维修：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。

(7)提高劳动利用率

提高劳动利用率包括两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率的关键在于对操作工进行交叉培训，使一人能够负责多台机器的操作，使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。

提高直接劳动利用率的另一种方法是在生产设备上安装自动检测的装置。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率主要是消除间接劳动。从产品价值链的观点来看，库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。

（四）营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。

其实文化的变革要比生产现场的改进难上十倍，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。公司副总裁级的管理层持之以恒地到生产现场聆听基层的声音，并对正在进行之中的改进活动加以鼓励，这无疑是很必要的。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具、及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

（五）推广到整个公司

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个公司，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

⬭ 精益总结主持稿

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尊敬的领导，各位同事们，大家晚上好!

当日历被一页页翻过，历史的时钟已经指向20xx年，在新春佳节即将到来之际，我们欢聚一堂，迎来了 20xx年年会晚宴，回首满怀情谊的20xx年，我们伴随着*****，一起走过了风风雨雨的20xx年。

公司全体员在在各自岗位上兢兢业业，辛勤耕耘，使公司的各项工作有条不紊顺利开展，特别是我们总裁带领着各部门总监，在工期紧、任务重的情况下，面对种种考验，发扬特别能吃苦、特别能战斗的精神，知难而上，顽强拼搏，表现出高昂的斗志和极大的工作热情，体现出良好的企业精神风貌。

20xx年是极不平凡的一年，是跨越式发展的起步年，道路虽然曲折，但是我们意志坚定，风雨中的脚步匆匆，换来的是蓬勃的发展和美好的前景。过去的一年对于我们每个人来说都是难忘的一年。

在过去的一年里我们遇到的困难比设想的多，但是我们依然挺过来了。这其中包含了全体同仁的汗水和心血，智慧和功劳，年年岁岁，岁岁年年，我们为华鼎的上线发展而负重忙碌，尽心竭力，每一项成绩的取得意味着下一次前方的路，每一次到达是为了更远的前行，20xx年我们将一如既往，为的永续发展再接再厉，齐心协力让*****过上更美好的生活!

下面有请我们可亲，可爱，可敬的董事长为晚宴致辞!

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亲爱的各位百助的同仁：

大家下午好！（掌声）

新年的钟声即将敲响，今天我们欢聚在格林豪泰酒店，召开年终总结暨表彰大会。

本次大会的议程是这样安排的：

一、首先我们聆听销售部、制造部、物流部、采购部四大部门做20xx年年终述职报告再由总经理徐炜做20xx年度总结报告，包括四个方面的内容：

1）回顾20xx年业绩指标完成情况

2）点评公司各部门工作完成情况

3）宣布公司3-5发展战略、以及20xx年目标与管理重点事项

最后我们荣幸地邀请到管理顾问张国量老师讲话

接下来中场休息15分钟由王俊、王红主持20xx年度优秀员工颁奖典礼。

二、下面我们有请销售臧真理经理做年终总结报告。掌声欢迎！

20分钟后，稍做点评（比如20xx年销售部总体上做得很不错，销售额完成了95%，回款达到98.5%，又有三个新人的加入，团队士气也很高昂，谢谢臧经理的发言）

接下来我们有请制造部杨巍主管做年终总结报告。掌声欢迎！

（徐炜总经理报告大约1小时）

徐炜总经理从战略的高度，全面、清晰地回顾了20xx年工作中的成绩和差距，充分肯定了各部门、全体员工所做的努力，对公司接下来的3年做战略部署，并且清晰地对20xx年的战略目标进行了规划，20xx年，在徐炜总经理的领导下，我们全体员工团结一致，共同努力，一定能够胜利完成公司的目标。

下面我们休息15分钟。优秀员工颁奖典礼即将开始。

致新年祝福语20xx年年终总结大会圆满结束，非常感谢大家的参与，最后祝愿大家身体健康，新年快乐，家庭幸福美满，事业有成，与公司共同成长。祝愿我们集团基业长青、百年辉煌。谢谢大家！

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尊敬的园长，亲爱的同事们：

大家下午好！

在这辞旧迎新的日子，在港口镇中心幼儿园我们召开本园的年终大会，与大家欢聚一堂 总结过去，展望未来。

参加此次年终晚会的主要嘉宾有：港口镇中心幼儿园行政组所有成员，欢迎你们！港口镇中心幼儿园全体教师们，欢迎你们！以及港口镇中心幼儿园后勤组全体职工，让我们以热烈的掌声欢迎他们！

20xx年这个极不平凡的一年，这个在我园发展史上最具有特别意义的年，这个让我们从陌生到相遇、相知、相守相望的一年。他就这样在大家繁琐、忙碌而又充实的日子中悄然流逝。回首20xx我们的幼儿园在全体教职工们的齐心协力下，在和谐、奋进的氛围中进步着、快乐着。在此我想代表这座新生代幼儿园对默默耕耘、艰苦创新的你们道一声：谢谢！你们辛苦了！展望20xx我们将继续在上级领导和园长们的关心、引领下，在全体教职工的共同努力下，努力奋进。相信在不久的未来我们将成为港口镇的学前教育领头羊！

今天大会共有三项活动：一、精彩团队秀。二、团队竞赛游戏。三、温情烧烤会

1、 保育组走秀 2、 新贵妃醉酒 3、 （小班级组）

4、 我的中国心（厨房） 5、 非诚勿扰（中班） 6、 行政组舞蹈

接下来就是大家最期待的游戏环节： 1、 吸管传皮筋 2、 二人运水 3、 体能接力赛 4、 来做客 5、 篮球大强拼

最后借此良辰美景提前跟大家拜个早年：祝在座各位新年进步、身体健康、工作顺利、家庭幸福、万事如意！

每种色彩都应该盛开 别让阳光背后只剩下黑白 每一个人都有权利期待 爱放在手心跟我来 这是最好的未来 我们用爱筑造完美现在 千万溪流汇聚成大海 每朵浪花一样澎湃

每个梦想都值得灌溉 眼泪变成雨水就能落下来 每个孩子都应该被宠爱 他们是我们的未来 这是最好的未来 我们用爱筑造完美现在 千万溪流汇聚成大海 每朵浪花一样澎湃 这是最好的未来 不分你我彼此相亲相爱 千山万水传递着关怀 幸福永远与爱同在

每种色彩都应该盛开 别让阳光背后只剩下黑白 每一个人都有权利期待 爱放在手心跟我来 这是最好的未来 我们用爱筑造完美现在 千万溪流汇聚成大海 每朵浪花一样澎湃

每个梦想都值得灌溉 眼泪变成雨水就能落下来 每个孩子都应该被宠爱 他们是我们的未来 这是最好的未来 我们用爱筑造完美现在 千万溪流汇聚成大海 每朵浪花一样澎湃 这是最好的未来 不分你我彼此相亲相爱 千山万水传递着关怀 幸福永远与爱同在

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