全面预算的思想总结(精华13篇)

全面预算的思想总结(精华13篇)。

★ 全面预算的思想总结

第1章总则

第1条为公司建立、健全内部约束机制，通过全面预算管理工作的推动来贯彻、监控企业战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理制度。

第2条全面预算是对企业在一定时期内（一般为一年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

第3条管理原则

1.经济业务活动全部纳入预算管理，全员参与、综合平衡；

2.预算管理应以完成企业经营计划目标为出发点；

3.“量入为出”和“轻重缓急”相结合工作方法；

4.“自上而下”和“自下而上”相结合预算编制流程；

5.符合真实性和可行性原则；

6.实行重大事项、例外事项预算报告制度和开展预算执行情况分析。

第2章预算管理组织体系

第4条预算管理委员会预算管理委员会（以下简称“预委会”）是企业预算管理的最高决策机构，由企业总经理、副总经理、总经理助理和各部门负责人组成。其主要职责为：

1．负责主持制定、修订企业有关预算管理的制度或办法；

2．讨论决定企业经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标；

3．讨论决定企业预算考核办法及兑现方案；

4．讨论决定企业年度预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。

5．审议分析预算执行报告。

第5条预算监督部门

财务部是全面预算的监督部门，其主要职责为：

1．汇总编制公司预算、调整预算方案；

2．协调、监督各部门预算统计人员工作；

3．复核预算外付款申请是否经过适当审批；

4．汇总编制公司预算执行报告；

5．定期向预算委员会反映预算执行中的问题，提出预算工作改进的意见与建议。

第6条预算责任单位企业各部门是全面预算的责任单位，其主要职责为：

1．编制部门预算；

2．执行、统计本部门预算，并控制预算实施；

3．申请调整预算；

4．接受上级预算指导、监督、考核。

★ 全面预算的思想总结

全面预算管理在现代企业中的运用有优化企业管理决策、明确岗位职责、提高企业内部管理的作用，这些作用都降低了企业运营成本，加大了企业实际收益，促进企业目标的实现。

摘要：

全面预算管理对企业提高内部管理水平有着重要的帮助作用。首先，本文探讨了全面预算管理在现代企业中运用的重要性。其次，分析了现代企业运用全面预算管理中存在的问题。最后，提出了企业做好全面预算管理的几点对策。

关键词：

全面预算管理;现代企业;预算编制;财务

随着市场竞争的不断激烈，企业在提高产品和服务市场竞争力的同时，还必须不断提高内部管理水平。全面预算管理对企业提高内部管理水平有着重要的帮助作用，但现阶段我国企业在运用全面预算管理中存在很多问题。分析这些问题，研究做好全面预算管理的策略，为我国企业的发展献计献策。

1、全面预算管理在现代企业中运用的重要性

1.1优化企业管理决策

全面预算管理运用在现代企业中可有效优化企业管理决策。具体表现在以下两个方面：(1)企业管理层通过分析各部门的制定预算样表来了解各部门未来阶段的经营规划和经济活动，以这些为基础从而制定科学合理的管理决策。(2)全面预算管理还起着控制作用，通过对各部门经营及财务预算的控制，来实现企业制定的决策目标[1]。

1.2明确岗位职责

全面预算管理的运用还起着明确各岗位职责的作用。通过全面预算管理，对企业各部门未来阶段时间内的经营活动作出合理规划，同时通过分解部门总体预算，来明确各部门岗位在该预算阶段内的具体职责，并建立相关预算考核制度，来评价在该预算阶段内部门各岗位的预算执行情况。

1.3提高企业内部管理

运用全面预算制度还有效提高了企业内部管理水平，具体表现在以下几个方面：

(1)全面预算管理在进行企业经营预算控制的过程中还披露了企业内部组织结构存在的问题，如部门权责中的问题、部门运作中存在的矛盾等，分析这些问题及矛盾存在的原因，作出合理的改善对策，从而优化企业内部结构。

(2)对企业业务也做到了全面的控制效果，通过全过程的控制企业业务运作，来提高企业的经营效益。

(3)全面预算管理还对企业资源配置起到一定的优化作用，在经营活动及财务活动中合理分配相关资源，从而使企业资源利用效率达到最大化，避免过去企业运营中存在的资源浪费现象，减少企业运营成本，提高企业经营效益[2]。

2、现代企业运用全面预算管理中存在的问题

2.1对全面预算管理的认识程度不高

现阶段我国现代企业对全面预算管理的认识程度不高，在运用全面预算管理时发挥不了其应有的功效，违背了预期目标。一些企业领导层在运营全面预算管理时，根本就没有全方位的了解全面预算管理的含义及内容，导致在实施过程中的管理不善，加大了企业运营风险。具体体现在以下这个方面：企业没有认识到全面预算管理的本质，单单依靠全面预算管理来进行编制预算，而没有在后续进行全方位控制管理，使得全面预算管理只是停留在一张预算编制表中，而这些预算编制表发挥不了全面预算管理的实际功效，甚至形同虚设[3]。

2.2全面预算管理和企业未来发展目标不一致

全面预算管理和企业未来发展目标不一致同样也是现阶段企业运用全面预算管理中存在的一点问题。企业未来发展目标对企业未来发展有着重要意义，是根据企业实情和外部市场环境做出的经营计划。而全面预算管理也必然是站在企业未来发展目标的基础之上，但凡脱离了企业未来发展目标，不仅不能发挥全面预算管理的作用，甚至可能会阻碍企业未来发展。这一问题具体体现在以下几个方面：

(1)一些企业运用全面预算管理的目标只是为了减少企业运营成本，但过度的降低运营成本不仅不会提高实际效益，还阻碍企业发展。

(2)企业全面预算管理目标和未来发展目标不一致。在企业未来发展目标的内容中，对各个阶段的经营任务都有着明确的计划，而在运用全面预算管理时，没有考虑到这些发展计划，导致这些计划受到全面预算管理的阻碍难以实现[4]。

2.3全面预算管理缺乏后续跟踪

一部分企业在运用全面预算管理时缺乏对后续经营结果的跟踪。全面预算管理不仅仅是对现阶段的企业经营活动进行合理化控制，还是通过分析过去经营结果和预算编制存在的差异找出其中的问题，以此来优化企业经营，从而使今后的预算编制更好的实现。但现阶段企业往往没能做好这点[5]。在预算编制下达之后，阶段时间内的经营结果受到诸多因素的影响导致偏离预算，而企业没有去系统的分析这些影响因素，没有制定相关解决措施，使企业发展受到一定程度的阻碍。

2.4执行力度不强

执行力度不强也是现阶段企业运用全面预算管理中存在的问题之一。这部分企业虽然制定了科学合理的符合企业未来发展规划的预算编制，但由于内部各部门执行不到位，导致全面预算管理发挥不了其作用。具体原因有以下几点：

(1)一部分企业运用全面预算管理时，只是单单依靠财务部门去执行，而财务部门只是根据预算编制进行各部门经费的审批工作，满足预算编制就批，不满足预算编制就不批，而没有考虑到经费的实际作用[6]。

(2)各部门对预算编制执行力度不强，没有认识到预算编制的重要性，在实际经营活动中不能很好地控制经费支出等，从而降低了全面预算管理的效率。

2.5预算编制不合理

编制预算不合理影响到企业各部门未来经营活动的`正常运行，阻碍着企业发展。部分企业把预算编制的工作安排给财务部门进行，虽然财务部门对企业过去财务活动有着充分的掌握，但却对各部门未来经营活动的了解程度不高。导致在进行预算编制时没有考虑到企业各部门未来经营活动的规划，从而使制定出来的预算编制不合理。

3、现代企业做好全面预算管理的策略

3.1完善预算编制工作

现代企业想要做好全面预算管理首先要完善预算编制工作，只有一个科学合理的预算编制，才是发挥全面预算管理的基础。具体可参考以下几点策略：

(1)预算编制要和企业未来发展目标相一致。全面预算管理不仅仅是为了降低企业运营成本，而是为了更好地实现企业未来发展目标。通过分解企业未来发展目标，在预算编制中融入这些阶段性的小目标，从而一步步实现总体目标。

(2)预算编制不单单是财务部门的工作，还需要企业全体部门共同完成。各部门首先单独制定自身的预算编制表，在统一汇总到财务部门，财务部门分析这些预算编制表的合理性及必要性，做出科学审批，从而使部门未来经营活动、预算编制、企业未来发展目标三个方面都达到一致。

3.2加强企业全面预算管理执行的约束力

加强企业全面预算管理执行的约束力，通过约束来提高全面预算管理的执行力度。由于企业全面预算管理对促进企业发展有着重要作用，所以通过约束来提高执行力度是必不可少的。具体可通过以下几点进行：

(1)完善企业全面预算管理制度，以明确的制定规定来提高执行力。如预算编制下达之后，各部门必须依据预算编制来进行相关的经营活动。

(2)要加强该阶段全面预算管理的后续跟踪工作，分析在全面预算管理执行中存在的问题，并制定科学合理的改善措施。

(3)做好监督工作，对预算编制执行情况进行全过程监督。一是起到监管目的，及时发现问题改善问题，实时了解各部门执行预算的具体情况。二是起到约束目的，有了监督机制，各部门更会控制好自身的经营活动，从而落实预算编制。

3.3加强资金管理

加强资金管理，结合全面预算管理，从而提高企业资金的使用效率，增加企业经营收益。具体如下：加强财务部门对现金收支的管理，对资金活动进行全过程控制，充分掌握资金的使用目的和使用方式，及时发现资金使用过程中存在的问题，并作出相应的改善措施，从而提高企业资金的使用效率，使全面预算管理更好的执行。

3.4完善预算考核制度

完善预算考核制度，全面了解企业全体成员执行预算编制的情况。具体可参考以下几点建议：

(1)建立科学合理的预算考核制度，按照月、季、年的考核规划，采用正确的考核方式，针对企业各个部门及部门员工进行考核。

(2)制定合理的奖惩制度，依据考核结果来采取奖惩措施，从而鞭策预算执行不到位的各部或员工，使他们今后更好的执行预算编制。鼓励预算执行良好的部门或员工，从而带动整体员工的积极性。

4、总结

全面预算管理在现代企业中的运用有优化企业管理决策、明确岗位职责、提高企业内部管理的作用，这些作用都降低了企业运营成本，加大了企业实际收益，促进企业目标的实现。但现阶段我国现代企业在全面预算管理的运用中还存在一些问题，这些问题都阻碍着全面预算管理目标的实现。针对这些问题，做出合理的改善策略，使全面预算管理在企业运用中发挥出应有的作用，从而促进企业健康发展。

参考文献：

[1]王化成.全面预算管理[J].北京:中国人民大学出版社，2003.

[2]中国电子科技集团公司全面预算管理讲座[J].北京:电子工业出版社，2003.

[3]晏晨辉，郭臻.论企业全面预算管理体系的构建[J].会计文苑，2004(07).

[4]杨小舟.预算是一把双刃[J].新理财，2005.30:31.

[5](英)伊安•梅特兰.如何编制公司预算[J].27.

[6]王晓翔.中美企业全面预算管理差距分析[J].中国计算机报，2004.

★ 全面预算的思想总结

随着改革开放的深入，中国企业在引入外国资本的同时，也引进了西方先进的管理理念和技术，全面预算管理也是如此，并且成为我国许多优秀企业首选的创造企业核心价值的管理控制方法和工具。但大量事实表明，全面预算管理并没有给那些急切盼望提升全面竞争力的中国企业带来预期效果。据广西大学商学院教授韦德洪 所作一次面对全国的全面预算管理问卷调查统计，64%的国有独资企业认为实施全面预算管理给自己企业所带来的最显著的变化是费用下降，排在其次才是成本降低。由此可见在西方一种先进的系统管理思想和方法，在中国近乎沦为一种费用开支管理方法的地步。很多国内企业在付出大量的人力、物力、财力后，却发现全面预算管理并没有发挥预算的核心作用，到最后企业全面预算只能是流于形势，疲于编制，或成为鸡肋，到最后不了了之。我认为，问题主要有以下原因：

1.因为他们企业文化的不支持，没有正确理解全面预算管理的理念，没有抓住本质，没有发挥出CFO或财务总监的作用，忽视了人始终是第一生产力，

2.是因为没有与其他系统管理方法相结合,把全面预算管理错误地定位于财务管理框架和财务管理方法，把预算管理最主要的工作仅仅看成是预算编制;忽视了全面预算管理是代表企业决策人思想的企业系统管理方法，没有更多的在全面预算管理中体现出企业战略实施和业绩管理等特点，与公司战略和全面绩效考核往往相背离，局限于财务管理层面。

3. 公司治理层次不高和组织管理架构不知应。任何一种管理方法都要与组织架构和技术相适应。很难想象那些管理权限无制约，一言堂的企业能推广好预算管理。

中国企业从来不缺各种先进的理念和管理方法，缺乏的是对这些管理方法的整合。全面预算管理是公认的集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理方法，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。全面预算管理作为一种科学的管理模式，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。

全面预算管理又是一个实施难度很大的一种管理方法。由于当前全面预算管理在现代企业的普及和对企业核心竞争管理能力的提升作用，造成了国内较普遍的一种浮噪观点，认为现在的企业如果不实施预算管理，似乎就是管理上不了层次;如果财务负责人不推行全面预算，就有可能被认为水平有限。但是在中国，全面预算管理还不能在企业中很好的发挥作用，我认为只有正确理解全面预算管理的本质与概念，才能谈得上如何正确开展全面预算管理。

★ 全面预算的思想总结

关于高校财务管理对全面预算的运用解析

摘要：近几年我国高校发展速度很快，办学规模日益扩大，逐步凸显了财务管理工作的重要性。全面预算是高校财务管理中的重要内容，在提升财务管理水平上发挥着关键作用。对此，高校必须引起重视，多措并举加强全面预算管理工作，保障资金使用效益，为自身的发展创造良好的条件。文章阐述了全面预算在高校财务管理中运用的意义，并提出了全面预算在高校财务管理中的运用策略。

关键词：全面预算；高校财务管理；运用

当前，高校在发展过程中面临着各种新的问题与挑战，尤其是在财务管理中，只有真正将全面预算管理落到实处，才能保障自身的最大利益。全面预算管理在高校管理中占有极其重要的地位，可以帮助高校开展财务管理与整合，既能够推动高校财务信息的公开化，又能保证高校获得更大的经济效益与社会效益。高校财务管理工作对各项教育活动影响很大，只有通过加强全面预算管理，才能确保高校财务开支和财务活动可以健康、合理、有序开展，提升预算资金的利用效率。

一、全面预算在高校财务管理中运用的意义

（一）提升高校资金使用效益

在现阶段高校全面预算管理中存在诸多问题，包括资金使用效益低，大量财产出现流失，重复购置资产等。这是因为管理不到位，未能将财力集中起来，从而导致资金出现浪费。学校进行全面预算管理，可以将所有收入纳入预算管理中，统一分配，这样所有资源可以得到合理的配置与规划，最大限度促进高校各项发展目标得以实现，从整体上提升高校资金的使用效益。

（二）充分调动教职工积极性

在高校全面预算管理中，必须要求各方人员都参与进行，做好自己的工作，支持全面预算工作。学校要结合全面预算管理目标，层层分解，并落实到相关部门，明确每个员工的工作职责，这样他们在今后工作中才有奋斗方向。学校实行全面预算管理时，必须将年度目标明确下来，规定所要实行的方法。这样所有员工才能主动采取各种方法，努力工作，促进学校目标尽快完成，这样可以将教职工的工作热情进一步调动起来。

（三）促进高校管理方式转变

高校在实行全面预算管理之前，根据内部控制的规定，采取“一支笔”审核签字的控制措施，每件事都需要授权批准，造成学校领导每天都要面对大量的日常事项①。这样一来，很多比较急的事项，因为很难短时间内找到领导签字，所以会出现耽搁，事项得不到及时处理，极大地降低工作效率。学校在采取全面预算管理之后，在一定时间之内，将预算编制好后，可以明确大部分的发展决策，且下达预算后可直接贯彻落实，不必事事研究和处处请示。这样高校管理者可以从繁杂的事务中得到解脱，可以有更多精力考虑学校今后的发展，也有足够时间制定科学的发展规划，同时通过落实全面预算管理，管理者不仅可以把握全局，还加强了控制，获得了事半功倍的成效。

（四）有力提升内部控制水平

高校实行全面预算管理以后，工作包括预算的编制、执行和反馈，有利于提升财务管理水平。学校将科学的全面预算编制出来以后，能够明确今后的发展目标，做好现有资源的事前控制。而学校在执行预算的过程中，可以加强事中控制，确保预期目标真正实现。分析并考核预算执行结果，则加强了事后控制。由此可见，全面预算管理融入了高校的整个控制活动过程，有利于加强高校的内部控制。

二、高校全面预算管理的内容

在高校全面预算管理中，在预算管理中纳入了所有部门的各项工作，集中开展规划、预算以及管理等工作②。对高校全面预算管理工作而言，通常涉及了业务预算、资本预算、财务预算和筹资预算等内容，其中业务预算是预算期内高校可能出现的现金收付的教学教研活动的预算，主要包括各类学生招生预算、教学预算、科研预算、人员经费支出预算、各项支出预算、专项预算、教学仪器设备购置预算等；资本预算是预算期内高校开展资本性投资活动的预算，并和学校长期发展战略有着密切关系，主要包括困定资产购置预算、无形资产购置预算、基本建设预算、股权投资预算、投资收益风险预算等；筹资预算是预算期内高校为满足业务预算、投资预算、净现金流供应需求而进行的长短期借款、对原有借款还本付息的预算，主要包括借款预算、还款预算等；财务预算可以将预算期内高校预计财务情况反映出来，反映形式为现金预算、预算资产负责表等，主要包括货币资金收支预算、预计收入与支出等。高校要从自身具体状况出发，合理增减预算项目。

三、高校全面预算管理的'方法

（一）完善全面预算管理组织体系

为确保高校全面预算管理工作顺利进行，加强对财务的管理，需要进一步对各级预算管理组织体系加以完善，具体为以下方面的内容：（在高校财务管理中，主要职能部门包括财务部门、审计部门等，主要负责制定预算管理制度，编制预算管理方法，作出结算报告，总结、分析和考核全面预算管理的实施情况，对全面预算项目进行经济论证评价，监督、审计学校全面预算的编制、执行情况等；（执行等工作，并及时反馈预算执行情况。如此一来，全面预算管理部门才能及时掌握预算的执行状况。

（二）精心编制全面预算

一方面，抓好全面预算的论证工作，确保全校财务管理科学规范开展。（全面预算管理人员要主动与各部门加强联系，及时掌握其预算编制情况，分析其编制的全面预算是否合理，掌握第一手资料，防止产生盲目使用资金的情况。另一方面，要将预算进一步细化，让预算更加准确。对全面预算部门加以细化，对于人员、办公、公用、专项等经费，必须尽快细分到相关部门，建立完善的奖惩制度。此外，还要从各部门实际情况出发，科学合理地编制年度、季度以及月度的全面预算，这样有利于部门管理者及时掌握具体的经费分配情况，从而合理支配经费，避免发生超支的情况，让支出更加合理。

（三）加大对预算的监管力度

高校要将对财务部门、预算部门以及相关人员的监督相结合，建立起完善的监督机制，确保学校全面预算管理目标真正实现。（预算部门要认真分析绩效情况，将差异确定并分析出来，明确产生差异的原因④。并定期采用会计报告、审计报告等形式，及时上报情况，如全面预算进展情况、所取得的实际效果、对效果的评价等方面的预算执行状况；（3）高校审计部门要结合学校全面预算目标，定期审计预算执行情况，如对各预算部门财务收支进行审计，并检验各预算管理部门的工作进行情况。这样有利于发挥内部审计的作用，确保全面预算管理顺利进行，促进高校财务管理水平提升。

（四）加强对全面预算的考核

对于全面预算管理中明确的目标，各部门要将其作为工作业绩考核的重要依据。（对积极增收节支、在学校全面预算管理中纳入所有收入、严格执行预算的部门，考核的时候可以适当加分，并进行奖励。对故意隐匿收入、未严格执行全面预算管理的部门，则在考核中应扣分，并进行警告批评、取消评优资格等处分，并在下年扣除一定的预算额度。

（五）提升管理者的素质与能力

在高校财务管理工作中，高校管理层的决策能力起着决定性的作用。只有高校管理者具备较高的职业素养和较强的决策能力，才能提升全面预算管理水平，让财务管理工作取得更大成效⑤。对此，高校要提起重视，不断提升管理者的职业素养与决策能力：（高校管理者应发挥带头作用，做好模范示范，以身作则、遵纪守法，从而督促全体教职工都履行好自己的职责。

四、结语

总之，在市场经济飞速发展的过程中，高校内部经济制度变得越来越复杂，加强对高校经济的管理、建立完善的管理体制显得尤为重要。对此，高校要充分认识到全面预算管理的重要性，针对全面预算管理工作中存在的问题，及时采取解决措施。同时还要明确相关部门及人员的职责，只有这样才能有效提升全预算管理的效果，促进高校财务管理工作的顺利进行，并实现更大的发展。

注释：

①王宏光，刘颖.试论全面预算在高校财务管理中的应用[J].经营管理者，：260.

②蒋国发.基于财务治理的高校全面预算管理问题探讨[J].中国乡镇企业会计，：88-91.

③朱丽华.全面预算在高校内部控制管理中的应用探讨[J].会计师，：50-51.

④王新华.全面预算在财务管理中的运用研究[J].商场现代化，：145-146.

⑤殷佳雪.全面预算在高校财务管理中的应用[J].生物技术世界，：290.

★ 全面预算的思想总结

这次到武汉大学学习“五步法”制定年度计划和全面预算，虽然时间仓促，但我收获很多，体会也很深，下面几点体会与大家共同分享：

一、公司的重视

我公司是来凤县的民营企业，在我的印象中，来凤的民营企业很多，但真正为了提高企业员工素质和业务技能，而将员工送到像武大这样高等学府去进行培训的几乎没有。只有少数的门店，例如像卖化妆品的销售行业有时会送员工去培训，他们培训的目的只是为了销售。而其他的民营企业会尽可能地节约成本，只想员工为他们赚钱，只会算计耽误一天的工作给他们带来多少损失，根本不会在意员工个人的成长，没有让培训的意识。而我公司十分重视培训，在培训方面毫不吝惜。不仅老板自己学习、还要求班子成员、中层管理人员以及员工都要学。学习企业的管理水平、学习自身的素养，以达到提高整个公司的业务管理水平和企业文化素质。最终的目的是使公司不断发展，有一定的抗风险能力，在竞争中一直处于不败之地。我公司董事长、公司总经理的意识强，他们始终明白了一个道理：企业的发展壮大全靠一支有文化、有知识、有能力、有素养、有凝聚力的优秀的员工队伍。不学习就要落后，不懂管理企业就要倒闭，不发展企业就没有生存的空间；没有素养、没有凝聚力的队伍就是垃圾和一盘散沙。一个优秀团队的代名词，不是人多，而是凝聚力。因此，老板和公司高度重视企业文化的提升，不惜花重金，也要进行员工队伍的培养。

二、学习氛围

走进武汉大学的校门，使我感到文化气氛的浓厚，百年院校，出了很多英才，也深感自己知识的溃乏，同时激起自己强烈学习的欲望。同来学习的有来自各地知名大企业的50几名学员，他们跟我们一样，都是为了加强自身业务素质的提高来到这里，课堂上老师时不时地向学员提出问题，大家争先恐后的抢着回答。学员带着平时工作中的不解和困惑，认真听取老师的讲解。老师跟学员在热烈的氛围中互动着，还让学员自己亲自动手，活学活用，摸拟制定公司部门的年度计划。并认真讲解计划中的不足，（企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。

★ 全面预算的思想总结

【摘要】全面预算管理是现代企业的管理模式，在集团公司实行全面预算管理非常必要。本文针对集团公司全面预算管理存在的问题进行分析，并提出相应的建议。

集团公司管理的核心是“整合”，将下属各分（子）公司、经营实体和各位员工联合起来，围绕企业集团的总体目标而运行。实施全面预算管理是实现集团公司整合的有效措施。全面预算包括：编制预算（包括预算调整）、执行预算和考核评价等环节，即将企业的战略意图、决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动的总称。涉及企业内部各个管理层次的权力和责任的安排，通过这种安排以及相应的利益分配来实现内部监督与激励机制。目前，全面预算这一科学的管理观念，已在我国集团企业中得到广泛的认同。但是由于全面预算管理在中国起步较晚，在认识上存在许多误区需要澄清，在实践上还存在许多操作方面的问题需要解决。

全面预算管理是一种全公司、全周期、全过程、全职能、全局观、全系统的企业管理模式。集团公司是“利益相关者缔结的复杂的契约”。其在追求价值最大化的同时必须满足相关者的利益。因此，集团公司的所属单位都是利益相关者和预算管理的实践者，只有集团所属企业的全面参与，才能真正将各种责、权、利指标落实到集团公司组织的各个层级，从而将预算管理全面实施。全面预算一般包括年度预算和月度预算。企业通常在每年度10月下旬至11月编制下年度（分月）预算方案；在年度预算的指导下，每月下旬编制下月月度预算方案，依次类推，从而实现一种月度逐渐累计的滚动预算。这样可以对上期、本期、下期的业务预算数据进行比较，实际考察预算的制定和执行情况。另外，全面预算还应该是一种“全过程”的管理模式。由于全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统，它必须通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统管理；必须通过预算编制、预算调控、预算考评等循环，实现事前、事中、事后全过程的系统管理。因此，在集团公司中应专门成立相对独立的预算管理委员会，推行全面预算管理工作。

全面预算管理也是集团企业内部一个全范围、全职能的管理。通过建立职能责任中心，可以使企业建立起“纵向到底、横向到边”的责任体系，从而实施有效的预算控制、绩效考评和奖惩。预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定了整个集团企业的各公司、各部门、各层次以及个人所要达到的具体预算目标。预算管理的过程就是将集团公司的总体目标分解、落实到每个人的过程，从而使各部门、每个人明确自己的工作目标和任务。进行“全职能”的预算编制，可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差；二是激励，即最大限度地发挥企业员工的积极性，创造出最大的经济效益。同时全面预算管理也是一种“全局观”的战略管理。一方面，预算目标的定位，应体现不同类型企业的战略重点；另一方面，预算模式的选择，也应体现企业不同时期的竞争战略。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是集团公司对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。最后，全面预算管理也是一种“全系统”的管理方式，以集团公司的组织系统为基础，从全局出发，综合分析集团公司组织系统与外部经济环境的适应关系，协同集团公司内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。

预算的编制是全面预算管理的核心环节，全面预算包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成、缺一不可。全面预算管理中，集团公司预算的编制要专门分析企业外部环境的变化，研究国家政策、市场环境以及行业动态等。在确定企业战略的基础上应采取自下而上、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。目前，我国许多集团公司还没有认识到企业战略的重要性，因而在没有战略指导的前提下制定的战略目标，自然就缺乏指导性，全面预算也难以提升企业的核心竞争力和企业价值。在此前提下编制的全面预算，往往导致管理者只注重短期经济效益，而忽视了长期经营目标。由于各期编制的预算指标衔接性差，会使短期的预算指标与企业长期的发展战略和规划相互冲突，难以取得预期的效果，背离了全面预算管理的初衷。

编制预算时，将集团公司全面预算编制的范围扩大到企业生产经营各个方面，如管理费用、销售、成本、投资收益、资本支出等。集团公司应根据自己各子公司自身发展的需要合理地选择预算编制方法。如果行业比较稳定、变化不大，可以较多地使用固定预算，其中某些指标可使用弹性预算，每隔几个预算年度再进行一次零基预算，对企业资源的配置进行重新调整；对于市场变化快的行业，企业应该选择滚动预算，使预算目标尽可能地接近实际。

因此，在集团公司的全面预算中，预算编制的程序是：首先由预算管理委员会根据企业战略确定预算思想与目标；然后预算管理委员会中的预算领导小组负责下发预算目标并由各子公司和部门结合自身情况编制预算草案；接着预算管理委员会中的预算编制小组进行初步协调和汇总；预算管理委员会中的预算领导小组召集各子公司和部门负责人协调各级预算，形成初步的预算并报预算管理委员会审批，如果没有通过，还需要进一步的协调，将协调后形成的预算方案下发到各子公司和部门进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止。最后对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各子公司和部门执行。

为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角度和人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而提高预算执行效率。但是，预算真正成为企业的“硬约束”，关键是要用强制的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真执行预算，在预算执行过程中严格按制度和程序办事，坚决杜绝违规操作，才能真正达到全面预算管理控制的目的。

全面预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司和部门执行，大到最高管理层，小到公司的某个员工都是预算的执行者。全面预算是整个集团公司的预算，不应该只与财务部门有关。但财务部门可以对预算的执行进行监管，对公司整体预算实施有效监控。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司和部门必须向财务管理部门报送预算执行分析报表，这是财务部门对预算进行过程监控的依据，也是预算管理领导小组考虑是否调整年度预算的重要参考。财务管理部门可以利用计算机网络对各子公司的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制。另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内部审计部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。预算执行的管理以日常动态检查、月（季）度分析考核、中期检查预测与适时合理调整等方法，贯穿于企业经营的全过程。月（季）度分析考核，以各责任部门编制并经财务管理部门核定的月（季）度预算分析报表为主，预算领导小组每月（季）召开分析会议。中期检查预测与适时合理调整，以各责任部门编制并将财务管理部门核定的中期分析报表及预测报表为主，于每年中期财务中报后，由预算管理领导小组召开中期分析检查会议，并将分析结果上报预算管理委员会。

预算管理领导小组对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算考核的重点是找出形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理的`实现。在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标，然后根据行业的特点和不同的考核重点，在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标，应根据预算执行情况进行奖罚，偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标，应对工作中表现优异的员工进行奖惩，偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学，可对不同预算完成情况进行模拟测算，以此事先了解方案最终奖惩程度，避免估计不足而导致风险。考核责任书应由总经理和各预算责任人签字确认。

预算执行有偏差，是执行不力造成的，根据考核和激励方案，应该惩罚相应的责任人。属于预算编制原因而产生的，应该进行适当的调整。预算的调整必须有一定的程序。同时预算调整程序应该由制度来保证：首先，应该严格界定调整范围，只有出现不可控制的因素，如市场需求或价格变化，设备维修的需求变化或其他经全面预算管理委员会同意的原因出现，才允许调整预算。其次，应该规范预算调整的权限与流程，有关的责任部门或单位，应对不同预算项目的调整作出申请，依照不同的规程审批后，才能予以调整。重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样调整才不会削弱预算控制的力度，反而可能增加全面预算管理的严肃性。对那些影响战略目标的调整，最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整，最好一个季度只调整一次。

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一种有效的集事前、事中和事后监管为一体的现代企业控制手段。集团公司应从经营机制和企业战略的角度来确定企业的全面预算管理，在战略导向和组织体系的保障下，有效地实施全面预算管理，对集团公司具有重要的现实和战略意义。

[参考文献]

[1] 何瑛.全面预算管理的体系框架和主要功能[j]. 经济与管理研究，（01）.

[2] 王茜.国内外企业全面预算管理实践的探讨 [j]. 财政金融，2005（01）.

[3] 夏宽云.全面预算管理成功的要件 [j]. 财会月刊，2005（09）.

[4] 罗元涛.浅析企业如何推行全面预算管理 [j]. 公用事业会计，（10）.

[5] 张伟立，胡艳玲.加强企业全面预算管理的若干思考 [j]. 商场现代化，（04）.

★ 全面预算的思想总结

随着市场经济的快速发展，企业之间的竞争越来越激烈。企业在生产经营活动中，需要注重全面预算管理制度的健全和完善，提高企业的内部控制和企业经营的管理水平，到达提升整体市场竞争力的目的。预算管理是一项协调企业目标、战略规划和计划方案的有效手段，企业集团也可以利用预算的编制、预算实施和预算修正实现对分部目标的整合，可以有效的对企业战略的实现达到很好的促进作用，不但加强了企业抗击风险的能力，也提供了坚强的保证促进企业目标的实现。全面预算的开展是企业实现现代管理发展与成熟化的重要手段。以下针对企业管理中预算管理的重要性进行分析和论述。

一、对全面预算管理的概述

全面预算指的是在一定时期内对企业的生产经营、生产投资、财务工作等进行的预算安排。全面预算的管理模式是进行全方位开展由全员参与编制和落实的一种管理，具有非常综合的管理功能，可以有效地对企业内的资金、业务、人力等进行协调、评价、和控制。全面的对企业内的职责、权利和利益进行严格划分，对企业内的资源进行优化配置，提高企业的运转效益，从而实现企业的持续发展战略。

二、预算管理有助于提高企业获利能力

在市场经济环境下，企业的经营目的为了增收节支，为了获取更多的利润，在提升企业资源利用率的同时，将企业的价值升值到最大化，帮助预算管理实现管理重点项目的目标。全面预算管理可以有效提高企业的销售收入，可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本，提高企业的获利能力，提高企业的市场竞争力。根据企业的战略目标对预算目标对企业进行合理的预测和规划，结合企业的实际情况进行管理，减少企业的风险经营风险和资金风险。

三、全面预算管理的实行对企业发展战略和经营目标的`实现有重要促进作用

俗话说的好，“三分战略、七分执行”，企业的经营战略制定的再完美无瑕，没有按照计划落实实施，就不可能将梦想变为现实，甚至可能由于落实不到位造成整个企业经营的失败。要实现企业经营目标，就要实行一致性原则对各职能部门工作的目标进行明确的划分。预算是度量目标是否完成的一种手段，是计划的数量化表现，对企业在一定时期的经营目标及各部门的工作目标充分给予肯定，也为企业的经营目标和方向作出详细的系统框架。

四、企业全面预算有利于企业部门加强沟通和协调

在企业内部开展全面预算，可以有效的清晰部门分工，减少部门间的摩擦，防止部门之间不和谐不合作的情况出现，全面提升企业的运转效率。预算为企业的各成员开展工作指明道路，也为各层次提供达成企业目标实现的工作方法。在不同的层次和单位之间开展预算信息的互通和协调可以有效的指引企业运行，防止无效部门行为的出现。预算编制的实行可以将企业的资源充分的调配，实现优化配置，并能借助预算的控制、分解和协调的功能实现企业整体战略性目标的达成。因此，预算管理有助于企业各个部门之间保持相互协调的工作状态，为了企业的健康发展出谋划策，贡献部门自身的力量。

五、实行全面预算对内部控制执行力可以有效提升

企业在内部开展全面预算管理是借助预算对各部门财务及非财务资源开展合理分配和考核控制进行企业生产活动协调控制达成企业目标。现今的全面预算管理已经全面升级为综合的经营管理工具，在兼具计划协调功能的同时具备了控制、评价等功能，是企业内部管理控制的一种主要方法。建立全面预算管理体系，与内部控制充分融合，在加强预算管理的同时，可以避免出现内部控制与管理体系“两张皮”现象，强化内部控制的落地工作，提升其执行力。

六、全面预算管理可以考核业绩有效的激励员工

企业在内部实行全面预算，为各部门开展绩效考核提供了依据。企业可以利用实际预算完成对各部门开展实际偏离在程度和原因的分析，并做详细的调整计划和总结，改进本身工作。企业的员工作为全面预算工作的一份子，对于企业的发展乃至生死存亡起着关键作用。企业可以在内部采取绩效考核，对员工的预算实行奖罚分明，将预算的目标和执行情况与考核挂钩，不但对目标的实现起到督促作用，也同样激励了员工。企业开展考核应该把握公平、公正的原则，对整个的过程及结果建立完整的考核记录，才能达到企业的生机和活力的持续保持。经过预算管理，企业员工的工作态度和责任意识将有提高，从而提高工作效率，企业的价值观和企业文化深入每个员工的内心，企业的管理水平也将有本质上的飞跃。

七、结语

全面预算管理是企业实现经营目标的重要手段，也是企业战略的重要组成，是一项有重要作用的管理工作。科学合理的预算管理不只是一种控制经济活动的计划，更是一种先进的内部控制机制。企业开展预算管理不但能有效的帮助管理者进行企业管理的计划、协调和控制，还能协助企业在内部建立科学合理的现代管理制度，提升整体管理水平，对于企业增强经济实力和竞争力有非常重要的意义。

★ 全面预算的思想总结

全面预算管理制度范本

企业要制定全面预算管理制度有什么内容?下面请看小编给大家整理收集的全面预算管理制度范本，仅供大家参考。

第一章 总则

第一条 为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。

第二条 全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。

第三条 本制度及相关的流程指引所用术语及定义：

1、部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任;

2、预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作;通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员;

3、预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。

第四条 全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。

第五条 企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。

1、全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。

2、全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。

3、全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。

4、全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。

5、预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。

6、预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。

7、预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转变为制度流程管理机制。

8、计划和预算制定可以强制管理者提前考虑工作开展，预算质询工作将可行性论证、部门冲突提前进行推演，预算制定过程的充分沟通可以减少操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。

9、计划和预算的编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。

10、预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。

第六条 公司战略、全面计划、全面预算与绩效管理的关系(见图一)。全面预算管理涉及公司战略管理、全面计划管理、全面预算管理和绩效管理四个一级流程。

1、企业首先应根据企业的愿景、使命和战略目标制定明确的战略规划，包括公司中长期发展战略，并于每年分解和调整年度战略行动计划。

2、公司每年第四季度前进行企业评估工作，在对经营及市场情况进行分析的基础上，根据战略规划和分解或者调整的年度战略行动计划编制公司年度经营计划及部门的年度行动计划。年度经营计划应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务(业务活动)盘点、任务安排、重大时间节点等多方面内容，以便生成公司及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标。

3、各部门根据公司年度经营计划及自身的年度行动计划编制部门预算，主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等;管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标;财务部门(预算委员会)汇总各部门行动计划和预算编制现金流量预算，并进行综合平衡;最终形成公司的财务预算，即形成损益表预算、现金流量表预算、资产负债表预算等报表预算，并得出最终公司财务绩效控制指标。

4、企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对计划和预算的执行情况进行分析、监控及决策。其中预算执行情况报告的主要内容包括定期的经营分析、财务分析与评估报告，经营分析主要考查非财务类指标的执行和完成情况，财务分析主要考核财务类指标的执行和完成情况;经营分析与财务分析可以分开，也可以合并，但半年和年度分析必须分开。

5、在年度经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的计划和预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。如果有必要，可以向最高权利机构申请对计划和预算体系及关键绩效指标体系做出必要的调整，使预算更好地适应实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。

总之，战略、计划、预算和绩效管理是一个密不可分的有机整体，应确保四者形成真正闭环运作体系。只有通过四者的高效互动，企业才可能按预想达成既定的战略目标。在此过程中，预算起到的是承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划和经营计划的细化及量化体现;另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整体绩效管理的基础和依据。管理层应通过提高计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提升企业的核心竞争力。

图一：战略、计划、预算和绩效管理关系图

第七条 全面预算与全面计划的关系

全面预算管理应遵循“没有业务就没有预算，没有预算就没有业务”的刚性原则。“没有业务就没有预算”指编制预算之前应制定相应的业务工作计划，没有工作计划就没有预算;公司年度行动经营计划对应公司年度预算，部门年度行动计划对应部门年度预算;预算是对工作计划的数字化和价值化，工作计划应对预算金额提供合理依据。“没有预算就没有业务”指业务的发生和业务支出以预算为基础，没有预算或者超出预算的，应对业务发生的必要性、可行性、经济效益性等进行评估，申请追加预算，报权限领导和机构审批，否则不允许支出。

1、全面预算管理与企业经济活动控制的关系。全面预算管理是内部控制制度的重要组成成分;控制经济活动是全面预算管理的一项基本职能。

(1)通过预算编制过程控制，可以预先控制哪些经济活动发生或不发生;

(2)通过预算执行过程控制，可以允许或不允许哪些经济活动发生;

(3)通过预算考核过程控制，可以了解哪些经济活动已经或尚未发生;

(4)通过预算评价过程控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生;

(5)通过预算奖惩过程控制，可以激励或约束经济活动的发生。

2、预算管理与计划的关系

(1)计划和预算的联系和区别：计划和预算都与整个企业有关，注重未来;不同的是计划主要是用文字来描述的，预算则对未来的认识用数字和价值来描述;

(2)预算与计划融合：计划是预算的前提，没有计划就没有预算，预算是对计划的数字化和价值化并纳入财务管理体系。计划目标与预算目标具有本源一致性，预算目标制定后，要层层分解，各环节紧密结合很重要。评估计划是否可行，是否要对计划做出调整等，都要发挥财务管理的职能，编制时时行数据汇总平衡，执行中收集准确、完整的基础数据，与预算数据做出对比分析，科学的决策。

3、全面预算管理与预测：

预测是对市场趋势的理性预期，预算是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，是对未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化。

4、全面预算管理与财务管理：

财务管理是对企业中筹资决策、投资决策、资金流转活动的管理，财务预算最初是管理会计的一个工具，财务预算发展为全面预算后虽然已经超出了财务管理的范畴，但其核心仍是现金流量和财务指标的控制，各项战略指标和其他管理指标最终都可以从财务指标体系体现出来;全面预算也为总经理和财务部门提供了加强业务过程中的财务管理提供了工具。

5、全面预算管理与其他相关业务管理：

全面预算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功，为了避免全面预算可能更多关注财务目标而忽略非财务目标的弊端，在年度经营目标设定时应按平衡计分卡体系思想设置目标体系，坚持计划与预算并行的管理，不能只做预算不编计划。

第八条 实行全面预算管理应加强预算风险控制，主要包括经营风险和合规风险。

1、经营风险，至少应防止以下经营风险：

不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营;

预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现;

预算缺乏刚性、执行不力、考核来严，可能导致预算管理流于形式;

预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊行为而导致损失;

考核结果、奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算控制流于形式。

2、合规风险，至少应防止以下合规性风险：

预算编制、执行和控制不符合国家法律法规和企业内部规章制度，导致外部监管部门和机构的质疑;

预算调整、考核和控制不符合企业的相关规章制度，导致企业员工的工作积极性下降。

第九条 为有效控制风险，全面预算管理应有严密的程序性，需要做到：

1、预算管理应体现严肃性和科学性;

2、以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案;

3、预算管理机构设置科学、合理、健全;必须有强有力的领导人管理预算工作;职责分工明确，不相容岗位分离;

4、建立有效的预算启动、编制、执行、分析、调整、考核、评估控制流程，各环节清晰严密，防止工作扯皮;

5、编制原则、方法、审批程序有明确规定。

第十条 全面预算管理体系是企业战略管理体系的重要组成部分，由目标管理体系、计划管理体系、预算管理体系、考核管理体系等组成。预算文件包括企业评估报告、资源盘点报告、任务盘点报告、各类经营计划、预算表格、预算及预算差异分析表格、预算制度、指引和编制表格说明组成，根据公司经营活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报告和报表体系，它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行全过程控制，保障公司经营目标的完成，促进发展战略的实现。

第十一条 预算编制常用方法。

1、增量预算

增量预算是把前一年度实际发生数作为基数，以预算年度企业内外部环境对业务的影响程度作为调整依据进行编制预算的方法。“承认过去发生的是合理的”是使用增量预算方法的前提条件。适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标;合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。

2、零基预算

零基预算“只考虑未来需求，不考虑历史惯性” ，以零为起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐项审议予以确定收支水平的预算，一般适用于预算编制基础变化较大的预算项目。适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制;但使用周期不宜过短，否则会增加工作量。

3、弹性预算

弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。适用于变动成本费用预算的编制;变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。

4、固定预算

固定预算，又称静态预算。是以预算期内正常、可实现的某一业务量(如生产量、销售量)水平作为惟一基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。固定成本费用预算的编制通常适用固定预算编制方法。

5、概率预算

概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件上，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。

6、定期预算

定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间(如日历年度)作为预算期的一种编制预算的方法。适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。

7、滚动预算

滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。公司全面预算管理在实行两三年后应采用滚动预算编制方法，并进行动态的考核，始终保持预算的完整性、连续性，在动态中把握企业的未来。从而使管理层保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。

第二章 预算的管理机构

第十二条 公司的预算管理组织机构包括股东会、董事会、董事会下设的预算管理委员会及其预算常务小组、财务部门、经营分析会、预算分析会以及预算责任体系。

第十三条 根据公司法规定，股东(大)会是预算的权利机构，负责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;为提高决策效率，股东(大)会闭会期间可授权董事会行使预算的决策权。

✹工作汇报网编辑部周会重点推荐:
• 装饰预算总结 | 预算会计个人总结 | 工作总结美篇 | 预算员总结 | 全面预算的思想总结 | 全面预算的思想总结

第十四条 集团董事会是预算管理的决策机构，在预算组织机构中居于核心地位，负责批准预算管理的制度和流程指引、确定年度经营目标、预算目标和部门及成员企业的业绩合同，审议和批准全面预算方案、预算调整方案和年度财务决算、预算考核方案、预算考核结果及其他相关重大事项。

第十五条 预算管理委员会是董事会预算管理工作的执行机构，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。预算管理工作由预算管理委员会统一规划、统一标准、统一管理。预算专项会议由公司总裁主持，各副总裁、部门总监、相关部门经理、子公司负责人参加会议。预算管理委员会在财务部门设立预算常务小组负责日常工作。

第十六条 预算管理委员会在预算管理中的主要职责：

1、组织公司有关部门根据中长期发展战略，讨论分解战略目标为年度经营目标，并拟定具体的年度经营目标体系报董事会批准;

2、审定公司预算组织、规划、编制、控制的指导原则、编制方法和程序;

3、组织召开质询会，对各部门提交的经营分析、行动计划、预算草案和财务汇总平衡的财务预算(公司整体预算)草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见;

4、根据公司的年度经营目标和年度经营计划，审议公司年度预算;

5、协调、裁定全面预算管理的重大冲突;

6、将董事会最终批复的公司预算下发各预算单位执行;

7、每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案;

8、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现;

9、制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并在每年年初向董事会提交上一年度公司及各下属企业预算考核情况及奖惩方案;

10、在董事会的'授权下审定超预算申请，报董事长签发;

11、董事会、预算委员会实行集体决策或联签制度。

第十七条 公司总裁是全面计划和全面预算编制的第一责任人，负责组织相关部门根据董事会或预算委员会确定的年度经营目标编制经营计划和预算草案报董事会审批，并根据审批后的计划和预算组织执行。

第十八条 人力资源及企业管理中心为全面计划管理的牵头部门，其他部门应予以协助配合。在总裁的领导下，主要职责包括：

1、负责全面预算的启动、计划、推进、协调和考核工作;

2、负责组织各部门开展企业评估，进行内外经营分析，进行资源盘点和任务盘点;

3、负责公司年度经营计划的汇总编制，编制本部门行动计划，组织各部门编制各部门年度行动计划;

4、负责组织经营分析会议。

第十九条 预算常务小组，通常与预算部或者财务部门合一办公，是财务预算编制部门，在财务副总裁的领导下，负责全面预算的总体汇总和平衡，其他部门应予以协助配合。主要职责包括：

1、根据公司的年度经营目标和计划，制定、修改公司的预算政策、预算管理的具体措施和指引，预算的表格体系等，报预算管理委员会批准实施;

2、向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的业务预算编制;

3、根据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的财务预算草案;

4、召开各部门预算编制会议，与企管部门共同检查确认预算编制进度，组织讨论平衡预算，并报预算管理委员会审批;

5、按预算管理委员会的要求，组织和监督财务预算实施，具体跟踪检查预算实际执行情况;

6、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行差异反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给各部门和预算管理委员会，提出预算考核方案;

7、对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请;

8、协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。

第二十条 公司的各部门及各子公司(各级责任中心)全面参与公司全面预算工作，与并具体负责本部门预算管理工作，主要包括以下内容：

1、实施部门评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点;

2、拟定部门年度行动计划，协助企管部门编制公司年度经营计划;

3、各自业务预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作;

4、配合财务部门做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作;

5、部门负责人和预算协调员参与公司财务预算工作的全过程，部门负责人对本部门预算执行结果承担责任;

6、组织落实执行计划和预算，对结果负责，接受预算委员会、财务、人力资源、审计监查中心的监督和考核。

第二十一条 子公司总经理(或履行类似职责的负责人)负责按本制度的要求组织本公司范围内的年度计划和预算的编制，并配合集团公司编制合并的计划和预算。

第三章 预算管理体系

★ 全面预算的思想总结

一、实施全面预算管理对房地产企业的意义

全面的预算管理进行的基础就是企业的利润，围绕企业的利润来进行全体员工、各个部门、各个项目全过程等进行全面的预算，因此对于房地产企业来说是十分重要的，其作用也是不容小视的。

1.有利于房地产企业整体目标的实现

全面管理围绕房地产企业的利润展开，企业整体的目标就是实现利润的最大化，因此，企业的所有预算都是为了更好地实现企业的整体目标。在企业做好一切的预算之后，就会将企业整体目标实现计划化与规范化，从而有利与更好地实现企业的整体目标。

2.有利于反映房地产开发企业的经营管理水平

房地产企业的全面预算可以作为评价一个房地产开发企业的管理业绩的标准，把房地产开发的一些前景以及风险很好地反映出来，从而使一个房地产项目的开发变得更加透明，以便于更好地进行正确的抉择来确保资金流动的合理性与低风险性，在一定程度上也对房地产企业的经营管理起到了一定的`促进作用。

3.有利于房地产企业中的员工进行相互协调

由于全面预算管理是一个全员性、全部门性的一个过程，在这期间需要员工与员工之间进行有效的沟通与很好地协调才能将预算顺利地进行下去，从而使整个企业的员工形成一个整体，在某个部门出现困难与问题时，可以通过全面预算管理使全体员工进行协调与解决，从而在一定程度上也提高了员工工作的效率与员工之间的协调性。

4.有利于降低企业的风险

有效的全面预算管理是对于企业未来项目投资与公司的发展来进行有效的预测，其中的盈利性、风险性都会很好地被预测出来，因此有利于房地产企业对于下一步的发展进行合理的抉择，从而将风险降到最低。

二、如何完善目前房地产企业的全面预测管理

1.提高房地产企业全员对于全面预算的认识度与重视度

由于全面预算管理是一个全面的预算，必须要使全体员工进行合理的配合与协调。因此，房地产企业要提高员工对于全面预算管理的重视度，让他们对于全面预算管理有一个整体的认识，使他们认识到全面预算管理对于企业发展的重要性。从而使整体员工动员起来，积极配合全面预算管理的工作并且给与一定的支持，可以将各部门进行不同的分工：例如营销部的员工可以负责企业整体收入的预算、研发部的员工可以负责企业生产成本的预算、人力资源部的员工可以负责企业人力成本的预算，最终由财务部的员工来进行最后的整合预算等等，这样使预算出来的数据才更具准确性，从而大大降低了公司的风险。

2.要完善与构建房地产企业全面预算的软硬件环境

完善与构建房地产企业全面预算的软硬件环境主要分为两个方面：第一个是要建立与完善房地产企业的预算管理制度。由于许多房地产企业公司整体目标与下层部门的联系不够，以至于实施全面预算管理的条件不具备，因此房地产公司应该建立一个高效的全面预算制度。第二个就是要安排专门的人来进行全面预算，房地产企业应该设立专门人员来专门负责企业的全面预算，使全面预算管理有人落实、有人监督，从而提高其落实度。

3.要注重全面预算的指标与企业的整体战略的统一

房地产企业的全面预算指标应该与企业的整体战略相统一，使全面预算成为房地产发展的基础与抉择的重要标准，因此房地产企业在进行预算指标的制定时要充分考虑房地产企业的实际情况，以大量的实地调研与数据分析为基础，在进行全面预算的指标之前首先要明确企业的短期目标、长期目标、未来发展的战略具体是什么，从而围绕企业整体的战略目标来制定全面预算指标。这样可以使房地产企业的预算与以后企业的发展更好地联系起来，从而有效地避免了预算工作的盲目性。

三、结语

房地产企业具有高投资、高风险、高回报的特点，资金流动性比较大，因此要对整个企业进行全面的预算管理，从而使企业有计划地发展与投资，将企业进行利润最大化与风险最小化。因此对于房地产企业来说，全面预算管理是十分重要的，应该引起一个企业全体员工的重视。只有建立了一个全面预算的管理体系，才能实施更好的全面预算管理以确保企业资金流动的合理性与低风险性，因此如何使一个房地产企业的全面预算管理更加完善，是值得每个企业以及每一位学者积极探索的。

★ 全面预算的思想总结

年度全面预算管理总结的重要性