商业模式培训总结

商业模式培训总结（汇编十九篇）。

商业模式培训总结 [1]

中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？

商业模式的创新如果从构成要素来讲，首先是游戏规则的重新确定，比如：最初的中国家电零售行业，家电零售企业像国美、苏宁，最初的商业模式创新就是通过店址资源的抢占，通过占用生产企业的钱而获得成功。最近美国的一个零售企业可能颠覆这个游戏规则，就是现款现购，这种颠覆行业游戏规则的商业运作模式就可能颠覆整个产业的秩序。

第二是客户价值服务模式，就是说你如何创新客户价值，如何发现新的利益增长点。比如说一些大药房，把药品当成快速消费品卖，这种商业运作模式也是一种商业模式的创新，这种模式使得大药房快速的发展，获得了新的市场和新的客户。这就是基于客户价值的商业模式创新。

第三是如何处理与相关利益者间的关系，比如流通行业和厂商之间的关系恶化，下一步都面临一个迷茫期，怎么改变，现在找不到出路。

我认为商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。

从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维要创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？最终原因是企业家不能自我超越。

跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢？能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是我们职业经理人市场上没有可换的人。

海尔是中国著名的企业，海尔最直接提出的，或者是我们老百姓直接感受到的是服务。所以，海尔通过服务已经在老百姓中树立了非常强势的品牌印象。海尔最近的变化就是要做成套家电，它发现每到一个住户家里面，有海尔的冰箱，但是可能是松下的洗衣机、日立的空调，还有其它的品牌。于是想到：一个新的住户里面从大家电到小家电都可以实现海尔的整套服务。既然海尔在老百姓心目中已经确立了服务好的印象，就完全可以把这种模式扩大，让每一个家电都成为海尔的。所以，这种成套家电的模式推出之后，我认为销量会迅速扩大，会通过这种模式的延伸达到盈利的目的。

海尔这个微小的变化也启发了我：建材也不是单一的，我也希望任何一个中国的老百姓，或者说使用实德建材的每一个家庭都能享受到成套的服务。这促使我们思考产品开发商的配套性，我也相信这样的启发是会带来整体效率的，

有了知名度之后改变游戏规则，从单一产品到成套产品，从单一利润变成整体的利润。这符合刚才彭教授说的模式。

我认为创新商业模式大概有三个步骤要做：第一就是要超越自我，但是更要超越别人；第二就要适合中国国情，要改变一种办法；第三是适者生存，如果你不能够适应这个环境那就只有被淘汰，或者更残酷点儿说就是不换思想就换人。

现阶段，商业模式的创新应该要满足国际化的跨地域经营的需要。中国很多垄断性行业、很多大企业也在不断地创新。比如说我们的烟草行业，现在正在进行的改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位成立公司。这对于市场经济来说是反其道而行之，这种商业模式违背了两个规律：第一，现在的趋势是跨地域，而不是画地为牢。画地为牢不适应“世界是平的”的未来趋势。第二个不适合的地方是未来的商业模式创新是逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。而烟草行业的这种做法是在自己消灭品牌，使我们有价值的无形资产大大的贬值，仍靠行政手段框定经营管理体制。未来的商业模式创新，一定是有形资产向无形资产的过渡，而且是要站在月球上看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。

我认为在设计商业模式的时候面面俱到不可能，在关键的一条上让别人都比不上你，你就可能成功。比如国美，成功主要靠两条：一是自身经营成本的降低；二是利用自己的批量向厂家要条件。比如厂家卖给别人是什么条件，而我国美批量很大，足以影响你的市场占有率，所以厂商就要给国美低价。这样国美在销售模式上就占了主动。

我推荐的是五粮液的模式。五粮液一年卖48万吨白酒，白酒行业第二名卖不到8万吨，最有名的茅台卖不到6000吨。那么，它为什么能卖这么多？我给它的案例起了一个名字，就叫品牌联盟，用品牌联盟这样一种商业模式进行市场运作。也就是说五粮液集团自有的品牌最有名的就是两个，一个是五粮液，这是最高档的；还有一个尖庄，这是低档的。现在它吸收了别人的品牌，比如说湖南酒业公司注册的浏阳河加盟算它的分品牌。北京的京酒是北京酒业公司注册的品牌，也加盟到它那里。五粮醇、金六福都不是它注册的，加盟到五粮液。那么加盟的办法是什么？第一，加盟成为五粮液的分品牌；第二，这个牌子的广告是注册者做；第三，谁做广告谁做总经销。那么五粮液干什么？五粮液就给它灌酒，不管是什么牌子，酒都是我五粮液给你灌，这就起了两个作用：第一，因为大家都知道酒都是五粮液的，质量有保证，所以就畅销。第二，五粮液的效益是什么？做好酒和坏酒不是分着做的，它有上等、中等、下等，过去只是把五粮液这个上等的卖出去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的价格卖了，所以它的效益损失很大。现在，每一个档次都有相应的品牌了，就是每个档次的酒质量都产生了相应的效益。然后，广告人家做，五粮液不承担风险；总经销别人去做，它也不负责营销。但是，别人做金六福的广告，做浏阳河的广告，都等于给五粮液做广告，顺便把五粮液品牌托起来了。

商业模式培训总结 [2]

商业模式新解：商业模式是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制且别人不能复制，或者自己在复制中占据市场优势地位的特性。

商业模式的设计是商业策略(Business Strategy)的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作(Business Operations)的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模(Business Modeling)通常指的是在操作层面上的业务流程设计(Business Process Design)；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑(Business Logic)的定义。

商业模式培训总结 [3]

杭州骄业节能科技有限公司

项目单位：

如家快捷酒店(新建)

项目类型：

空气能热泵项目设计报告

杭州骄业节能科技有向公司

2016年8月

杭州骄业节能科技有限公司

一、项目摘要

该项目为新建如家连锁酒店，此项目共

80间客房，现拟用空气能热泵热水机组作为热源设备，为客房提供淋浴使用热水。本项目内容为楼面系统项目，包括现场勘察、测量数据，设备的运输、吊装到位等准备工作;热水系统的设备安装、调试，管道连接保温(冷、热水管道均做好保温，外包保温套层);完成热水供水管的对接、热水回水管的对接、冷水补水管的对接等施工调试工作，最终完整地交用户使用。

二、项目落地平面布局图

给水泵6t水箱用户回水联通管各层用户进水管6t水箱用户回水杭州骄业节能科技有限公司检 测审 核校 核设 计工程名称项目位置图如家连锁酒店图 号日 期2016年07月

三、项目概况

该项目地址在杭州市.....，此项目共80间客房，属于如家品牌连锁，根据每间客房每人用水量 150升，算出项目每日共需要淋浴热水量12吨。淋浴用热水水箱为2个6吨的保温圆水箱，使用空气能热泵热水机组作为热源设备，为客房提供淋浴使用热水。共使用主机15P,总体电功率约：11KW.房间10秒出热水。管道布置需全部做保温处理。

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四、项目设计方案简介

本方案将淋浴热水机组与水箱放置在地面合适位置，采用储能式加热，本次项目负责楼面部分。淋浴热水系统由3台5p的空气能热泵热水机组和2个6吨圆形保温水箱组成，热水系统中水箱与主机之间的管道连接属于楼面热水系统。中间加装2个的水泵作为给水泵。（一用一备）

本方案的控制系统控制方式如下：

1.热水系统的热源设备由空气能热泵机组组成，控制方式由主机内智能控制主板内设的控制方式来控制。

2.主机的开启由水箱温度控制，采用主机自带的控制命令来控制主机的启停。

3.冷水补水受到温度和水位同时控制，冷水补水电磁阀的开启根据水箱水位和水温来确定,由主机自带的温差补水控制命令来控制，在补水的时候确保水箱的水温维持在45℃～53℃。

4.供水端设有增压系统,保证供热水有足够压力;回水端设置回水电磁阀，利用温差命令控制回水电磁阀的开启，由主机自带的控制命令来控制。

五、设计依据及标准

1.《商业或工业用及类似用途的热泵热水机》GB/T-2008;2.《采暖通风与空气调节设计规范》GB-2003;3.《建筑给水排水设计规范》GB-2003;4.《商业或工业用及类似用途的热泵热水机》Q/Hien002-2007;5.《室外给水设计规范》GBJ13—86;6.《建筑结构载荷规范》GB5009-2001;7.《建筑电气安装项目施工质量验收规范》GB-2002;8.《层面项目技术规范》GB/T-1994 9.《钢结构项目施工及验收规范》GBJ205-1983

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六、设计计算参数

：设计小时耗热量的计算

加热热水所需热量应按下式计算： Q=CMΔT 式中： Q ——需要的总热量(单位：kcal);M ——热水用水量(单位：kg);C —— 1kcal/kg.℃;

ΔT——设计出水温度-冷水进水温度(℃);：选型及台数

台数=(Q/860)/(q×t);

式中：q——单台空气源热泵制热能力KW;t——加热时间，一般取12 小时;：水箱开孔技术要求

1、图中标注寸尺均以毫米计算;

2、水箱内胆：采用SUS304 不锈钢材料;

3、水箱保温：采用聚胺脂发泡保温，保温层厚度≥50mm;

4、水箱感温控头：水箱感温头安装在探测盲管，插入深度为 250mm，探测盲管与下循环口同一垂直方向，探测盲管高于下循环口 50mm 安装;

5、排污口：排污口管底部与水箱底部水平;

6、水位探头：高水位探头安装与溢流口底部水平位置，高水位控头与低水位探头高度差按水容积计算，高水位控头

与低水位探头高度差≤1立方水容积

：机组额定工作参数表

图2 机组额定工作参数表

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:本项目设计计算参数

图3：本项目环境计算参数表

七、机组参数和COP性能曲线图

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：蓄热水箱优化设计选型

根据上述的项目热水设计思路，需要的热水量为12吨，由于系统用水采用的是不定时供水，保证系统能够供给恒定的水量和水温，系统采用热水机组+保温水箱的系统，该系统主机的启动受水箱的温度控制，冷水补水受到水箱水位和水箱温度同时控制。

根据设计要求，水箱采用2只6吨圆形保温水箱。水箱内胆选用SUS304食品级不锈钢板，外壳板采用SUB201不锈钢板，保温层采用聚氨酯整体发泡，厚度为，水箱配有水位计，温控计等接口。

：水泵选型及管路阀门等辅材选用

1)机组加热循环水泵选型

根据空气源热泵机组的循环水流量，机组的循环水流量为 /h，水侧压力损失为。

据上述数据，循环水泵采用国内知名品牌水泵，水泵进出口口径为50mm。2)管材阀门等辅材选用

根据相关技术要求和国家标准，冷、热水管道采用PP-R管，阀门均选用优质品牌的精铜件或PP-R件阀门。保温材料选用20mm厚橡塑保温，上述管件均选用国标件。

八、各种热水器性能和经济性比较

：各种热水器性能比较

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：各种热水器经济性比较

由上述两表可知热泵热水方案比其它常规供热方案更节省投资，主要优点如下：

空气能效果明显：其能效比COP在20℃时达到以上，而燃气锅炉机组的热效率最多能达到，一般情况在以下。也就是说热泵热水器消耗1个单位的能量，能产生个单位以上的热量转化成热水。而燃气炉消耗1个单位的能量，才能产生个单位的热量。由此可见热泵热水器能以最小的能源获得最大的经济效益，比燃气炉效率高得多。适合长期投资。现实中，常规太阳能往往让人误解为零成本运行，而实际上，由于阴雨天气和夜晚的影响，太阳能是无法全天候工作，它每年有1/3以上的时间要利用其它辅助加热，以致运行成本远远超过热泵热水的成本，而太阳能致命的缺点是：易损坏，维修费用大，占地面积大，影响建筑的整体美观;另外从表中可以看到：在不考虑人工及其它费用的情况下，采用热泵方案仅比燃煤锅炉方案略贵。如果考虑人工及其它费用则采用热泵方案是最省的。

因此，从成本效益及环境方面看，热泵热水机组是节能行业最经济实用的，选择采用热泵热水机组是明智之举。使用寿命长：如果将折旧算入成本，热泵将是比较低的。维护简单，保养费用低：热泵热水器以电作为能源,会自动根据设定温度值控制启、停,无需专人看管,且动作件少，维护简单。

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九、机组安装 1.吊装方法

、确认机组运送到安装位置的路线，足以让机组包装箱安全通过，当机组运到安装位置附近时方可拆除包装箱。

、在搬运过程中机组倾斜不可大于 15 度，以防止机组翻倒。

、使用吊装时，起吊钢索能承受的强度应≥机组重量的3 倍，检查及保证起吊钩是紧固着机组，起吊角度α应大于60 度。注意：起吊时机组下方切勿站人。

在机组和钢索之间加上布料或硬纸防止机组损伤。

参考图

2、吊装注意事项

、吊装前应检查机械索具、夹具、吊环等是否符合要求并应进行试吊。、吊装时必须有统一的指挥、统一的信号。

、吊车行走道路和工作地点应坚实平整以防沉陷发生事故 、拆卸千斤绳时，下方不应站人。

、使用撬棒等工具，用力要均匀、要慢，支点要稳固，防止撬滑发生事故。、构件在未经校正、焊牢或固定之前，不准松绳脱钩。、起吊笨重物件时，不可中途长时间悬吊、停滞。

、起重吊装所用之钢丝绳，不准触及其它电气线路和与坚硬物体磨擦。、遵守有关起重吊装的“十不吊”中的有关规定。“十不吊”：重量不明不吊、吃土不清不吊、信号不清不吊、有起无落不吊、吊物不清不吊、夜间无照明不吊、吊索不符合规定不吊、吊物绑扎不牢固不吊、吊物上下有人不吊、六级风以上不吊。

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十、水系统安装

1、水系统安装注意事项

、建议水系统用PPR 管连接，PPR 管道焊接要注意焊接时间与温度，以免焊堵管道(参照以下说明)。

、安装连管过程中不要让灰尘和其它杂物侵入管道系统中。

、连接主机的管道应采用弹簧减震支架，并用软接头连接，避免管路将机组工作时产生的振动传递至建筑结构和管路。

、管道保温须做好，以防止能量损失和冷凝水的形成(参照以下说明)。、机组供、回水管间应预留旁通管道，方便系统冲洗时使用，并且机组所有进水管前必须安装过滤器避免系统管路焊渣或杂质进入机组换热器。

、水系统的水流方向必须与机组所标志的方向一致，绝对禁止调换方向，否则机组不能运行，甚至损坏。

、对于水系统，建议用户每一个月检查一次。

2、PPR 管热熔连接

、热熔工具接通电源(220V)等到工作温度指示灯亮(绿灯)后，方能开始操作。

、管材切割前，必须正确丈量和计算好所需长度，用记号笔在管材表面划出切割线和热熔连接深度线，连接深度应符合下表的要求。

、切割管材必须使端面垂直于管轴线。管材切割应使用管子剪刀或管道切割机。(注：用钢锯锯断管材的方法，不宜使用，若用时，应清除锯口的毛边和毛刺。)、管材与管件的连接端面和熔接面必须清洁、干燥、无油污。

、熔接弯头或三通时，注意管线的走向，在管件和管材的直线方向上，用辅助标志标出位置。

、加热：管材、管件应同时无旋转地将管端导入加热管内，插入到所标记的连接深度，加热时间应符合下表要求。

、达到规定的加热时间后，将管材与管件从加热头和加热套上同时取出，迅速无旋转地直线均匀地插入到所标深度，使连接周围形成均匀的凸缘。、在规定的时间内，刚熔接好的接头允许立即校正，但不得旋转。、在规定的冷却时间内，应扶好管材管件，使它不受扭、受弯和受拉。

商业模式培训总结 [4]

商业模式

一、价值主张

对于一个营利性的公司获取利润是公司的最终目标，那么如何能使利润最大化，我们都知道一个大众化的公式，即利润=收入—成本。在如今竞争激烈的市场中想要从收入上来打败竞争对手，获得更高的利润，几乎是不可能的，但是我们完全可以通过降低成本来实现利润最大化。这就是工业工程这就是我们对客户提供的服务。我们可以通过对生产流程优化等科学专业的知识方法来帮助客户大大降低成本，从而使客户公司的竞争力大大提高，进而实现利润最大化。

对于我们的目标客户来说，几乎所有的行业都面临成本问题，也都在我们的服务范围之内，所以我们的客户是非常啊大的群体，市场潜力无限。 二、核心能力

目前国内工业工程尚属初级发展阶段，一些先进的工业工程思想方法还没来得及应用到企业中去，只是停留在校园研究机构中，所以我们以山东大学工业工程系为依托，这里有国内著名的工业工程教授，一流的科研团队、先进的技术、专业软件。我们还有专业技能突出，富有创新性，活力十足，责任心强的工程师团队，所以我们可以为客户提供高质量的服务。

我们还会和国外知名的工业工程网站以及科研机构建立长期的合作关系，及时了解国外最新动态，掌握国外最先进的工业工程思想。 三、客户关系

对于客户联系方面，我们可以和客户建立长期的合作关系，对于长期的合作伙伴，我们将在服务费用方面给与优惠，并会定期派工程师去客户公司免费为客户做一些技术维护和生产指导的工作，突出我们合作共赢的理念。 四、公司模式

在公司管理方面我们实行团队方式，四到六人为一个团队，以团队为基本单位来负责项目问题处理，每一个项目的收费团队分到一定比的提成，这是员工的除基本工资外的主要工资来源。所以如果团队所承担的项目能够解决得非常好，是公司盈利的更多，那么员工获得的相应的提成也多，这样可以极大的调动员工的积极性和责任心，确保我们服务的质量。实现公司、客户、员工利益最大化的共赢目标。

五、盈利模式 据我公司的业务范围，我们主要有以下三种盈利方式; 1、帮助客户处理实际问题。我们以团队为单位接受客户的项目，帮助客户解决生产问题，主要根据问题的复杂度、成本、客户因解决问题而增加的利润来制定本项目的费用。其中所需各种成本费要加入到总收费中，利润提成费为客户公司因解决问题年增利润的一定比例。项目收入按一定比例分给团队，剩下的部分为公司盈利。 2、课程培训。定期办辅导班，招收客户公司的在职人员，为公司培养专门的工业工程人才，收取课程费。对于签订后长期合作关系的客户给与一定的优惠，并可以为这些公司的员工不定期的免费做一些工业工程先进技术思想的讲座。 3、项目辅导费。到时进公司进行实地项目指导对公司收取一定的项目辅导费。该辅导费按一定比例分给参与导师，剩余为公司收入。

商业模式培训总结 [5]

随着社会进步，经济型酒店已发展为旅游行业的投资热点，面对持续增长的市场需求，不断成熟的市场环境，国内外大小品牌纷纷涌现经济型酒店市场，市场的高速扩张导致经济型酒店市场竞争日趋激烈，产品同质化现象十分严重，经济型酒店已出现不经济的现象。在经济型酒店发展初期，独特而富有创新意识的商业模式指引我国酒店业进人经济型酒店领域，开辟了极具盖利空间领域，而面对愈来愈激烈的市场竞争，经济型酒店要取得进一步的发展，酒店商业模式的改革与创新成为棘手解决的问题。

本篇论文就此进行深人研究，展开论题，就目前经济型酒店商业模式的发展现状，做了详细分析、归纳与总结相关的理论研究成果，通过比较传统酒店与经济型酒店的不同之处，在此基础上提出了基于价值创新的角度对经济型酒店商业模式的创新进行研究。

经济型连锁酒店在我国尚属一个新兴概念，但在欧美国家已经是相当成熟的产业。它是相对于传统的酒店而存在的一种酒店业态，以价格和设施差异为主要区分标准。经济型连锁酒店强调经济，但并不意味着降低酒店的管理服务标准。经济型酒店的服务规范从服务质量和员工的专业水平来说，与其他星级酒店的要求是一致的。在我国，对经济型酒店的界定是:低星级旅游饭店及与之档次相当的社会旅馆。经济型连锁酒店与一般小旅馆的主要区别是，以连锁形式吸引更多顾客，尽量节省成本，只满足旅客的最低入住要求。经济型酒店一般都选址在偏僻但是交通方便的地段来降低成本，客房内只保留基本设施，以足够大的客流量保证薄利多销。虽然单个店面的利润总量不大，但能以房间的数量优势和酒店的数量优势获得大量的客人，并且以会员制的方式留住客人，进而在连锁店的内部实现客流共享。经济型酒店种种特色使得经济型酒店在国内发展空间是巨大的。

顾客价值最大化—成功经济型酒店的运营要以顾客的需要为突破口，以为顾客创造最大化的价值为出发点进行思考，根据不同顾客的需要，以顾客喜欢的方式提供顾客需要的产品和服务，来满足顾客的需求，为顾客创造最大化的价值，来赢得顾客。顾客的产生，就会为企业带来利润，随之而来才能给企业带来盖利的结果，顾客是企业利润的源泉。

酒店自身价值提升—对于很多企业而言，在激烈的市场竞争过程中，为了超越同行业的竞争者，企业会不自觉的模仿其他竞争者。其他竞争者所具备的竞争因素，自己也会跟风获得。有此因素经常被认为是理所当然，虽然它们不在具有价值，甚至还减少价值。有时当消费者看重价值发生变化时，参与竞争的企业并没有将注意力集中在顾客的真正所需上，甚至都没有发现这此变化，从而导致企业某此长期攀比的元素是无用的，反而会带来成本上升。企业为打败竞争对手，提供的现有产品和服务往往在功能上设计过度，企业给顾客的超过了他们所需的，增加了企业成本却没有好效果，这就需要减少一些不必要价值因素，降低企业成本。

连锁经营将成为经济型酒店主要发展模式。经济型酒店在我国是一个新兴的业态，大多数投资者缺乏相应的经营经验，通常从单体酒店开始发展的，在积累了一定的管理经验和品牌资产以后，逐渐推广连锁店。目前，包括如家、锦江之星在内的经济型酒店直营店约占其总店数的7成以上，其余为加盟或合作经营，以保证服务标准和质量的同一性。况且，单体经济只有小利润，仅仅靠单体店的盖利，经济型酒店难以获得长足的发展。

注重品牌建设，追求个性化发展之道品牌是指用来识别一个或一群卖主的商品或劳务的名称、术语、记号、象征、设计或其组合，并打算用来区别一个或一群卖主或竞争者。酒店行业作为一种无形服务和有形产品紧密结合的行业，品牌对其意义尤为重要。品牌是一种文化载体，承载着不同企业或产品的独特优势和丰富内涵，品牌的竞争其实就是一种酒店文化的竞争。品牌是酒店业连锁经营的生命，国际著名的酒店集团特别重视品牌的竞争，在酒店文化建设上很下功夫，凭借其成功的品牌经营，借助客人对品牌的忠诚，取得丰厚的利润，赢得较好的.品牌美誉度。

强化行业管理，引导经济型酒店的健康发展先锋在新兴国家没有广告宣传，品牌未能打人普通百姓的大群体。公关的职能从广义上讲，就是调动一切可以调动的力量，运用各种手段，塑造良好的组织形象，赢得良好的生存环境，促进组织的生存与发展，使组织在激烈的竞争中取胜。公共关系的传播沟通职能主要体现在两个方面:一是组织运用传播沟通的手段同公众进行双向交流，与公众交心，赢得公众的信任和支持;二是顺时造势，实现舆论导向，通过策划新闻、公关广告、专题活动等手段，制造声势，提高组织的知名度与美誉度，为组织创造良好的舆论环境。目前先锋在境外其它国家地区传播和公关是比较欠缺的，仅依靠自己固有的实力维持着现有的稳定市场。未能运用更好的传播手段开辟潜力市场消费群。

经济型酒店商业模式研究是一个社会发展中比较新的热点，所以应引起高度的重视，给予及时调整与改进，才能正面、高效的促进我国经济型酒店行业快速发展。

商业模式培训总结 [6]

如果你学过管理学，那你对“商业模式”这个词肯定不陌生。下面我们就来看看关于商业模式的一些内容吧!

商业模式

商业模式，是管理学的重要研究对象之一， MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴(即营销的任务环境的各主体)的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

商业模式: 企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式

那商业模式有哪几种

一、盈利模式

盈利模式是将收入、成本及利润等要素，进行专项提炼和评估，是商业模式的主要逻辑和架构。以前大部分传统企业，都是靠产品差价赚钱，信息相对闭塞。而现在的市场，信息高度透明化，同质化竞争越来越厉害，抢客户、打价格战等等形成恶性竞争，所以，企业一定要转型，一定要用多元化的模式来盈利。

二、销售模式

传统的销售模式有体验式营销、一对一营销、全球化营销、关系营销、品牌营销、网络营销、直销等，企业在选择销售模式的时候，切不可拘泥一种或几种模式，更不可以照搬别人的成功经验，一定要学习、消化，然后建立适合自己的销售模式。销售模式就是把产品和服务，推送至有需求的消费者，并能有效实现成交的手段，也就是我们所说的C2C、B2C、C2B、B2B、C2F、等等。

三、渠道模式

就是你的产品到达消费者手中，经过了哪些流通渠道，总经销→省级经销商→地级市经销商→县级经销商→乡镇村级终端店铺→消费者手中，是商品和服务由于销售行为，形成的流通路线或网络，用于连接生产者和消费者。过去的互联网和物流体系还不发达，所以一个产品是层层分销，最后才到消费者手中，无形中抬高了产品的价格，但是现在互联网出现，信息流平台的出现，你可以通过开一个网店，直接将产品从工厂发货到消费者手中，大大节省了中间商赚差价的成本。

作为员工来说我们应该具备怎么样的能力去理解商业模式?

也许有人会说我一个普通员工，我要关注商业模式干嘛?商业模式不是公司最高领导层订的么?其实不然，商业模式是公司最高领导层订的，但是我们必须深刻了解企业的商业模式，就像我们在高速上开车，我都不知道目的地，我怎么知道交叉口的时候往哪里走!

那么，作为普通员工来说我们要具备怎样的能力呢?

1、得具有投资者的全局思维。

在做一个产品或者做一个项目之前，我们得根据集团的商业模式的根本出发，我们所做的这个产品是否会跟集团的商业模式发生冲突。

2、得具有颠覆者的创新思维。

在行业里看起来已经饱和的情况下，我们就要颠覆行业。那么怎么样去颠覆行业呢。举个例子，在所有的杀毒软件都收费的时候，360颠覆了整个行业，开始了免费使用。那么有人会问：那360靠什么赚钱呢。这就是360能够颠覆杀毒行业的根本，他们的盈利模式发生了制的改变，在免费的360杀毒软件中，植入个性化广告及一些个性化服务。

3、得具有经营者的规划思维。

商业模式的重要性

投资的核心就是选择企业，就是跟企业一起做生意，就是建立一种股权的思维，就是买入了企业一小部分股权，成为它的小股东。那么买什么样的公司显然就变得非常重要了，有一些公司能够成为千亿市值的公司，而一些公司就算是做得再好也只有百亿市值，这种巨大差异的核心还是在于企业的商业模式。

从市场竞争的维度来说，简单的竞争是从产品开始，企业有什么样的产品就会涉及到与哪些企业的竞争，这是初级的竞争。高级的竞争实际上涉及到企业商业模式的竞争，企业生产什么产品并不重要，重要的是通过什么样的模式生产，通过什么样的模式销售，在根本上来说并不是细节决定成败，而是商业模式决定成败。

商业模式是什么?简单一点说就是靠什么来挣钱。商业模式决定了被投资主体的长期竞争力乃至企业的盈利水平与投资回报率，从企业的发展过程来看，会不断遇到机遇与困境，而反映在股票市场就会引起市场的大幅波动，如果我们对企业发展的长期大趋势没有总体把握，那么就会过早卖出很多有着远大前途的优秀公司，或者对一些具有重大不确定性的公司进行盲目投资。

商业模式也体现在证券市场的估值水平上。那些持续稳定增长、资本开支小的公司就会表现为较高的定价，而周期特征明显、资本开支大或业务和组织架构繁杂的企业估值就会相对较低。这些年市场对行业和企业的定价在不断地调整，很多投资机会就出现在对行业和企业的重新定价中。

从我们选择企业的角度来说，就是选择那些商业模式能够形成竞争壁垒的公司，这样的公司才有可能成为行业内的领导者并且获得行业的绝大多数利润，这是值得我们长期投资的优质目标。

商业模式培训总结 [7]

幻灯片1

创 业 计 划

演讲者：罗燕衔

PPT制作：龙小妹

资料收集：李伟源 秦媛芳 龙亦湄

——（第十组）

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幻灯片2

创 业 理 念：

随着人们生活水平的不断提高，消费需求已经发生了很大的变化。其基本表现为：由一般注重物质消费转向精神消费；以大众化单一性的价值需求转向为个性化的复合性价值需求

根据这一特点我们确立了一个创业项目：

攀 岩 俱 乐 部

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俱乐部发展目标与方向

目标：以服务与攀岩产品产业链为支撑，以会员为基础，形成一个以会员为核心的优质

资源的圈子，让俱乐部成为品质生活的象征和载体。

方向：让会员、俱乐部、产业链、投资商四项参与主体的潜力充分发挥，形成俱乐部最

炽热的核心圈。对非俱乐部成员形成强大吸引力。

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俱乐部的功能：

具有社交功能：可以让企业与会员、会员与会员进行双向

沟通，通过公关活动、联谊交流、交友、学习等形式进行交流

具有服务功能：提供售前、售中、售后服务、信息、情感、学习、交流交友等方面的个性化服务

具有促销功能：最终获取经济和社会利益，在提升品牌、公 关效益的同时获取利益提升

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盈利方式：

核心内容

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获取方式：

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主要经营的攀岩产品

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主要任务：

市场洞察

气氛与文化

战略意图

业务设计

关键任务

相互依赖关系

正式组织

创新焦点

员工

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会员服务总体流程

俱乐部会员中心

会员服务请求（电话、网络、现场）

分析请求

培训业务

安全业务

保险业务

服务业务

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资源来源：

攀岩场地可分为两种：室内与户外。室内场地需在攀岩馆内添加攀岩墙硬件设施；户外场地则需要寻找一些旅游景区赞助商，达成长期合作伙伴关系

关于攀岩设备的货源可以让与我们长期合作的厂商生产优质品牌的产品，解决与他们产品有关的广告宣传，运动和休闲器材可以直接购买

关于附属一些产品，我们可以买进一家或两家零售商店，用来出售我们的产品和服务 资金方面:拉赞助商，寻找投资商

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销售战略：

开创俱乐部将实行强大的销售推广战略，做宣传是是极为重要的。我们可以利用户外的服装商店，旅馆，车站，观光协会和另一些旅游景点作为宣传点，并且调查周围人口的需要，以

及怎样才能满足这些需要

我们将在地方报纸中提供奖券，这些奖券将使顾客在店里喝茶或购买饮料时得到50%到100%的折扣，我们整整一星期都提供设备的租借，这能使没有足够的设备的攀登者与他们的朋友一起攀岩，建立起与顾客的良好关系，并且会有回头客

产品价格将根据竞争战略为依据，我们将不能超过竞争者价格5%以上。新产品和其他地区没有的产品将根据需求曲线提高价格

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尝试与商业网站开展合作

商业网站

合作商户

俱乐部

会员

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资 金 流 出：

1、举办比赛及社会活动的费用；

2、员工的工资、福利、保险等支出；

3、股东分红、税收；

4、场所、设备维修费；

5、会员管理支出；

6、其它

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价值取向：

搭建客户与客户间沟通的桥梁；有效管理客户，降低经营成本；提升服务品质，优化客户结构；传播企业文化，创造宽松的销售环境

顾客的价值是指从企业提供的产品和服务中体味到的源于内心感受的价值，是一种发自内心的精神满足

促进人与人之间的关系，有利于发展健康个人、健康家庭、健康社区、健康城市，是构建和谐社会的工程

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企业、客户、社会三者联系

企业利益

客户利益

社会利益

企业通过客户购买攀岩设备以及其他服务消费而获得利益；客户通过企业所提供的优质服务而获得价值体验；社会通过企业的慈善活动而获得福利。所以三者的利益是紧密联系的 幻灯片16

谢 谢

Thank you

商业模式培训总结 [8]

第一局部前言

第二局部市场调研及剖析

一、行业静态调研及剖析

二、企业外部调研及剖析

三、潜在进入者调研及剖析

四、现有竞争者的调研及剖析

五、替代品调研及剖析

六、互补品调研及剖析

七、原料供给商调研及剖析

八、两头商调研及剖析

九、消费者调研及剖析

第三局部企业战略及产品战略的制定

一、企业战略制定

二、产品战略制定〔提供准绳或规范〕

第四局部详细执行＆施行〔建议方案〕 .

一、产品设计

二、价钱设计

三、渠道设计

四、促销设计

五、销售办理

第五局部完毕语

第一局部前言

筹划书目的及目的的阐明

第二局部

市场调研及剖析

一、行业静态调研及剖析

1、行业饱和水平

2、行业开展前景

3、国度政策影响

4、行业技术及相关技术开展

5、社会环境6、其他要素

二、企业外部调研及剖析

1、财务情况，财务收入构造

2、企业消费才能，产质量量，消费程度

3、员工才能，待遇，公司对员工的鼓励、考核、培训〔员工调查〕

4、企业筹划、销售、执行才能的调研〔员工意见〕

5、产品各品项研讨：定位、包装、价钱、市场目的受众、竞争优势〔员工意见〕三、潜在进入者调研及剖析

1、行业进入本钱/壁垒。

2、行业加入本钱。

3、进入后对本企业的要挟。

4、对竞争者的要挟。

四、现有竞争者的调研及剖析

1、财务情况，财务收入构造。

2、企业消费才能，产质量量，消费水品。

3、员工才能，待遇，公司对员工的'鼓励、考核、培训〔员工调查〕。

4、企业筹划、销售、执行才能的调研〔员工意见〕。

5、产品各品项研讨：定位、包装、价钱、市场目的受众、竞争优势〔员工＆顾客意见〕。

五、替代品调研及剖析

1、替代品工艺。

2、消费者认可水平。

3、开展态势。

六、互补品调研及剖析

1、能否存在互补品。

2、互补品价钱。

3、互补品对产品的要求。

4、互补品开展趋向及其将来新要求。

七、原料供给商调研及剖析

1、可供选择的供给者。

2、原资料能否有替代品。

3、供给商的还价讨价才能。

4、我们对其依赖水平。

5、供给商的供给才能。

八、两头商调研及剖析

1、两头商的性质：配送商、经销商、代理商〔独家、总代理…〕

2、两头商对我们产品的依赖〔关注〕水平〔绝对数值〕。我们产品占用他资金的比例，给予他的利润比例…

3、两头商的给予我们产品的支持〔相对数值〕：配送才能、资金实力、人力…

九、消费者调研及剖析

1、消费者背景研讨：支出、教育、年龄、性别、家庭组成、种族、任务…

2、消费者对产品和竞品的认知及态度：质量、价值、包装、型号、品牌名誉、品牌抽象等及其认知差异。

3、消费者的运用状况：购置动机、购置量、何时运用、如何运用等。

4、购置角色。

5、消费者对现有营销活动的评价。对广告的承受水平、对营业推行的了解等。

第三局部

企业战略及产品战略的制定

一、企业战略制定

二、产品战略制定〔提供准绳或规范〕

1、产品1)品项：市场定位、目的受众。〔打击竞品的专有品项〕 2)包装：陈列明显、便利、契合产品定位、价钱等

2、价钱

1)契合企业战略？〔长线产品/短线投资〕

2)契合产品定位？

a)利润为主/市场占有率为主

b)依据产品市场定位不同，采取不同价钱战略。

c)保存一支低利润甚至有利润产品，该品项各种市场表示

▲工作汇报网GsI8.Com编辑们的选题灵感池:
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〔如包装宣传诉求点等〕模拟次要竞争对手，以毁坏其市场及抽象。

3、渠道

1)普通通路。对经销商的选择、办理控制、返点等。

2)特通。由于产品特性及价钱不同，我们可以选择那些特殊通道，以便它的目标客户可以便当的取得该产品。

3)新终端开发队伍。 4)直营队伍。关于一些特殊状况，如经销商的流失，直营队伍暂时性的补偿空白市场。

5)客户数据库的办理。业代后期市场推行积聚的客户材料及经销商本身对终端的开发，这些终端材料该当及时地经过业代以书面的方式提交公司。公司对这些材料的办理可以防止因业代及经销商的流失而形成的终端流失。 4、促销1)广告：诉求点

2)人员推销：

a)人员的培训

b)人员的岗位界定

c)人员的考核

d)人员的鼓励

3)营业推行

a)对顾客。 ⅰ波动主打产品价钱

ⅱ对品牌的宣传

b)对批发商。波动价钱，包管促销后价钱可以恢复，销量得以维持；或许在短工夫内抢先占领货架

c)对两头商。尽量增加短期鼎力度促销活动，一方面会毁坏市场，影响终

端价钱体系，另一方面经销商对终端很能够没有落实，从中截取，成为其“灰色支出〞。

4)公共关系。事情营销：掌握正确的营销事情。直接告知消费者的营销事情应当包括消费者利益点，并且该信息是以直接明了的方式告知消费者利益点的

第四局部

详细执行＆施行〔建议方案〕

一、产品设计

二、价钱设计

三、渠道设计

四、促销设计

五、销售办理

第五局部完毕语

商业模式培训总结 [9]

3.2 O2O模式应用方案策划

林力 3.2.1促销渠道选择 3.2.1.1 支付方式的促销

我们的支付方式主要包括两种其一是线上支付，其二是线下支付。线上支付我们所依托的是平台所在的微信所具有的的微支付功能。顾客通过我们平台选购了心仪的消费项目然后通过微支付这项功能按提示操作进行支付，支付成功之后微支付会发送一个验证二维码和验证密码的组合，顾客凭借收到的这个验证组合中的任何一项到消费项目提供的实体店消费时出示并验证即可进行正常的消费。凡是在我们平台进行线上支付的顾客都会获得由消费金额所折合的相应积分。线下支付是指，顾客来到我们万达广场里的合作实体商家进行了消费，最终结账的时候我们会赠送相应的优惠劵（具体优惠方案由各商家自行制定）。这个优惠劵上有二维码，顾客可以扫描该二维码将此优惠劵的电子数据储存于自己的万达电子账户中，下次进行消费的时候直接出示该二维码验证通过获取对应优惠。顾客还可以在下次消费中直接出示优惠劵获取对应优惠（一次有效，优惠完毕商家回收优惠劵）。

3.2.1.2优惠劵的设定

关于优惠劵的设定我们设想有两种设定方式。第一种也就是平常生活大家经常接触到的在某家商家消费达到一定条件时获得的该商家提供的以后再在该商家进行消费享受优惠措施的优惠劵。第二种是我们要探索推广的一种优惠券形式。简单而言就是一个顾客在一家商家消费达到了优惠劵发放要求时，该商家提供给该顾客下次去与该商家有优惠券合作项目的第三方商家消费时的在第三方商家享受优惠的优惠券。这样我们不仅使顾客获取了更多的实惠，同时还给顾客提供了另外的一种消费体验的可能性，此外通过商家之间的优惠券合作为以后更为广泛的合作做好铺垫，有利于顾客更有利于平台商家，更有利于平台的发展壮大。

3.2.1.3新型优惠券获取方式

我们同时还采用最近十分火热的朋友圈点赞赢优惠券的方式派送优惠券。具体实施方案就是，我们通过微信推送我们平台商家的优惠措施的通知，广大会员只要将我们的通知发送到朋友圈并集齐一定数量的赞之后即可通过平台兑换相应的电子优惠券。这样通过会员的亲身参与提高会员对我们平台提供的各种活动的参与积极性，还可以使我们的合作商家在被朋友圈朋友点赞的时候起到广而告之的作用，吸引更多潜在用户，还可以开发出许多之前对他们不知道不了解不感兴趣的潜在顾客的兴趣。

3.2.2主题活动策划 3.2.2.1疯狂星期三

由于星期三所处的特殊时间位置，上班一族周三正是许多工作交汇的一个时间点，他们出门消费的意愿减弱。而此时广大大学生周三下午都没有课程，有时间出学校。于是我们平台在周三提供了疯狂星期三消费套餐。该套餐包含吃喝玩乐等诸多休闲娱乐项目，会员只要在平台上购买相应的套餐就可以体验超值的吃喝玩乐套票式的方便实惠享受。 3.2.2.2店庆狂欢日

在万达广场开业周年庆的那天线上线下同时开启店庆模式。线下实体店当天24小时营业，线上24小时定时更新最新的优惠情况方便会员及时掌握优惠信息。无论线上还是线下商品一律以最低折扣出售，供人们疯狂血拼。这样不仅吸引了顾客，同时还有利于培养顾客的购物习惯，扩大万达广场和我们平台的影响力。 3.2.2.3节日主题活动

我们会在不同的节日根据该节日的特点与习俗开展主题活动。以情人节为例，平台会员都可以将自己和情侣的照片以及自己写的爱情三行诗发送到我们平台，我们平台会在万达广场开辟一块专门的演示屏滚动展示会员们发送的恩爱照片和爱情三行诗。这样可以拉近我们平台与会员之间的心里距离，我们不仅是一个商业平台跟是一个他们可以参与进来的活动平台，当然，这样可以有效地吸引更多的关注会员，火大平台影响力，塑造平台的良好公众形象。 3.2.2.4娱乐赛事

举办“我是大歌星”主题的互动才艺展示活动，会员可以将自己唱的歌录下来发送到我们平台专门的板块上，由广大会员在线投票选出前十名，我们会邀请前十名参赛会员来到万达广场现场进行比赛，由线上线下的会员评选出关冠亚季军，获奖会员可以获得一定的物质奖励。由此提升会员参与感。

3.2.3方案目标设置

在平台建立伊始，我们工作人员会和参与商家面对面讨论，通过对商家过往盈利情况，商家盈利能力分析，结合相关专业模型分析计算出来一套完整的业绩提升时间表，参照已有的苏宁易购，国美商城的经验制定出针对各个参与商家的方案目标，以专业支持和盈利提升展望获得商家信任，吸引万达广场里面更多商家加入到我们这个平台。

PS：我直接把第四的具体实施方案融合到了之前的各个部分，因此就没有单独的再写出来了。

商业模式培训总结 [10]

**创新商业模式报告

基于“物联网”的智能家居在技术和硬件领域已经逐渐成熟，目前智能家居主要问题是面临的如何市场化的推广普及并形成产业化。我们的产品使命是作为现代智能家庭的物联网网关设备，使之成为家庭智能的设备的集控设备。

平台主要是以应用导向为的特征，我们将平台目标客户分为：开发客户和使用客户。应用开发客户针对智能家居的终端使用客户的需求开发满足需要的应用。使用客户也是我们的目标客户，而我们把开发客户作为合作对象。

我们的产品给目标客户提供的价值是让家居生活更有趣。有趣是广义的：是指客户能够从已经物联的智能平台上，随时能与外部进行内容的交换。我们的内容主要指数字化程度较高的电影、图书、音乐、报纸、游戏等，并对这些内容提供“云存储”等服务。我们预计未来在智能家居领域内，家庭娱乐类和生活信息类的内容服务将是目标客消费的主要产品。

我们认为智能家居的内容服务，都应该具有可分享的性质。因此，我们为客户提够了“云存储”的服务，根据客户的身份标签，相同的内容可以实现不同方式的使用。而云存储服务在信息聚合平台上，用户可以自由的更改和转移。

我们认为“云存储”在我们的信息聚合平台上，是“物联网”与“互联网”中间的连接着。它扮演了与所有平台应用相关的信息的整合者，实现内容信息的准确推送。

我们认为在智能家居面商业化过程中，所有的参与者有客户、应用开发者、网络运营商、系统集成商、其他相关者。其中，我们在商业化过程中关注的是客户。我们认为通过丰富有趣的智能家居终端，即通过技术而改变人，即改变客户的行为模式，最终产生一种由“家居”到“社会”的物联文化。而这种物联文化又是处处通过我们的智能终端平台和平台的应用得意不断强化。这里我们认为给顾客以轻松愉快的体验是我们快速寻找和接触目标消费者并培养物联文化的途径。

我们认为智能家居的商业模式核心是用技术改变人的行为。技术丰富内容，行为消费内容和服务，准确定位的内容又可以密切客户关系。无论是目标客户还是开发客户。而对于我们来说，“人”是这个商业模式中实现盈利的关键资源，丰富终端信息内容是实现赢利的关键过程。智能家庭物联网终端能够提供更吸引人的产品和服务，提供更多的选择和信息。

信息内容提供上、开发应用者是我们的直接盈利来源。消费者是我们持续盈利的来源。 我们采用的盈利方式是：通过中端平台按个人兴趣订制推送信息，会“免费”使用一段期间平台应用服务。再按应用服务使用情况，向开发者分配一部分收入。免费使用阶段后，以较低的价格购买，并提供一定容量的“云存储”空间，即增加客户的使用价值。 同时为应用开发者提供更多的价值创造空间。我们认为智能家居的商业模式中一方面为客户提供更多的价值，另一方面要更多考虑运营商以外的其他利益相关者的利益，也要为他们创造价值。 我们将真个智能家居的商业模式定位在存在两个价值主体，每一个价值主体在不同阶段都能创造价值，并且互相渗透。

我们认为我们的差异战略是要求系统集成方面要开发出面向普通市场的综合应用平台，能够实现为我们产品进入外来潜在市场提供潜在的路径。这也是我们的核心竞争力所在。

商业模式培训总结 [11]

调查结果发现，80%药品均为医保目录药，在两家医保定点药房，药监人员找到了大量药品流失的源头。据悉，医保局每年4月1日把当年的医保费用打入医保卡，于是4月份就成了医保药品套现的高潮时期。部分市民将自己医保卡内的金额折价卖于地下药贩，以达到套现目的。

除了医保药品，药监人员还发现另外两 个地下药品的来源。

在查获的药堆中，药监人员发现了某著名外资企业实验室的样品药。经调查，这些检验后的剩余样品都被随意丢弃在实验室垃圾筒内。此外，对于药品生产企业和药品批发公司而言，每年都需要处理大量的过期滞销药品，如果处理不当，都是潜在的隐患。

另一大隐患在医院，据了解，本市部分医院每周处理废弃包装盒100-200公斤左右。这些包装盒一般都统一由药房卫生员收集、清理后送本院垃圾处理中心，再由垃圾中心按废品卖给本院指定的保洁公司。一些包装盒完好无损，完全可以在垃圾回收环节被人再次利用。药监人员在回收药品窝点内的确发现了贴有医院标签的包装盒。

商业模式培训总结 [12]

看过电影《赤壁(上)》的人一定还对一个情节有印象，就是诸葛亮和周瑜给曹军摆了一个八卦阵，孙尚香将偷袭而来的曹军引入阵中，诸葛亮跟周瑜坐镇中央高处用旗子指挥，待将曹军人马分割围住之后，就见关羽、张飞、赵云等大显身手，在每个小网格中将敌将打垮。。。

我想说的就是，商业模式好比这八卦阵，而核心竞争力好比这关羽、张飞、赵云几员大将

商业模式就像古战场的阵法一样，可以创新和领先，而且，商业模式是可以学习和模仿的;但是，商业模式不能自然地保证你成功!这就好比找一帮村民花半个月时间也能摆出八卦阵来，但是，你没有关羽、张飞、赵云是什么都白扯的，照样得败下阵来

而核心竞争力就完全不同了，比如这三员猛将，这个差距可不是想弥补就弥补的。核心竞争力也无法拷贝和抄袭，这就像说智力不能模仿一样，能力也不能模仿!想想在上高中的时候，你就是跟班上总考试第一的尖子学生一样的起、居、学习，你照样考不上第一，原因在于智力差距不容易靠形式来弥补。关羽、张飞、赵云能力远在每个被围住的小格子里面的曹军之上，加上阵法的配合，取胜就是自然的了

然而，仅有核心能力是有风险的，它也需要模式的辅助才能发挥效能到极致。如果假设关羽、张飞、赵云冲进曹操的百万大军之中，可想而知，你有再强的核心能力，也难取胜，能逃命回来就不错了。在这一点上，八卦阵就起到了关键作用，它能让核心能力得以发挥和巩固，并且核心能力之间还可以跟整体资源形成某种互助优势，让整体更强大

当然，如果没有关羽、张飞、赵云这个核心竞争力，恐怕诸葛亮也不会摆什么八卦阵，还是老老实实借东风去吧!可见，阵法也需要有核心支撑要素，甚至这是阵法的依赖要素，设计阵法的时候已经考虑到它的使用规则。商业模式也一样，如果培养不出核心竞争力，那么，任何创新的商业模式都只能是启发后来者或者被竞争对手所用

比如眼下流行的电子商务，像京东商城吧，如果你没有采购能力，你没有物流控制能力，有个再好的网站和模式也白搭，这个模式所依赖的核心竞争力就是：你是更好的买手、你能更便捷地交付、你能在这个(客户价值)基础上更好地控制成本和风险。那些死的或者将死的，都是没有培养出核心能力或者不知道核心能力在哪里而盲目烧钱，误将商业模式当成了核心竞争力

核心竞争力的塑造包括“能力”与“资源”两种要素形式

(1)“能力”是动态的，也是不安全的，但容易获得，比如：你也做团购网，你有很强的供应商寻找和整合能力，也有很好的协调和组织消费用户的落地能力，这就像肯德基会选址一样，这叫本事，容易成功。这个些能力任何企业都在不断培养ing，区别仅仅是快慢、水平高低的问题。然而，这个“能力”是不稳定的，会随着组织结构、人力资源、企业策略的变化、竞争对手的强大、市场需求的变化而随时丧失其原有的优势地位和作用

(2)“资源”是积累下来的，静态的，安全的，但是不容易获得(不考虑那些先天占有自然资源的、垄断的。。。)，因为获得商业资源要有长线眼光，在别人不注意的时候你就开始跑马圈地了;一旦大家发现这种商业资源的价值也来抢，你有优势挡竞争对手于外围;资源是有限的，一旦被某一方霸占，很难抢回来。

比如：QQ做了10多年形成了7亿人的用户群和粘性的社会关系网，这个资源已经积累出来了，腾讯只需要躺在这个资源上慢慢赚钱就行了;其他人想抢回来这个资源太难了;你必须重新建设、创新、开发一种资源，比如：新浪的微博，正在用另外一条途径建设一个庞大的有粘性的用户群和社会关系网，一旦它建成，别人也别想抢

这些资源是真正的、企业建立起来的、稳定的核心竞争力，构建于这之上的商业模式，怎么看怎么有理;反过来，同样克隆一下这个商业模式，因为你不具有让这个商业模式发挥作用的核心竞争力，商业模式于你没有任何价值。如果这时候你才想起要重新培养一个像人家一样的、适用于这种商业模式的`核心竞争能力，那简直是Mission Impossible!因为那个培养出这种核心竞争力的社会环境已经一去不复返了，历史不能再现!比如：大家都说格兰仕的总成本领先战略很好，是它的核心竞争力，但是你现在做一个试试，很难!格兰仕在那个年代培养出的成本文化，如：艰苦朴素、勤俭节约的精神，在现在的中国，企业面对80后、90后的时候，你再讲讲勤俭持家，谁理你呢!这就是俗话说的世易时移，变法宜矣!时髦的话叫错过了最佳的时间窗口!

所以，当你看好一个成功企业的商业模式，你也想直接套用一下，异想天开地认为那样会成功，那你得掂量掂量自己有没有人家那基因，人家那企业生态系统，不是一套用上就能成功的!所以，不是商业模式不能抄，商业模式是能抄的，就像八卦阵谁都可以摆一样，但不是谁都能赢的!因为你不具备与之相匹配的核心竞争力!

如果你创新了一种新的商业模式，而且你领先别人培养出了支撑这套模式运作的核心能力，那你成功的概率就大，否则，模式本身不能保证你成功，而只能给后人提供参考价值!就好象八卦阵是你发明的，但是不一定你用的最好，因为你可能不具备有相应的资源!

我认为，(1)商业模式确实没啥，看明白了就是这个，无他，分析别人的商业模式，你可以借鉴也可以抄袭，任何企业都有属于自己的商业模式，有的简单、有的复杂，有的新颖、有的陈旧，而已!(2)核心能力大家都在打造，当你看到那个动态“能力”时，你会很欣慰，还可以培养的，但是，(3)当你看到企业长期奋斗、悄然积累出的那个“资源”时，你只能告退或者投降了

通常那些成功的企业，都是优先培养自己的核心能力，并且不断审视自己的商业模式，在基于自己已有的核心能力(或者是正在塑造的核心能力)的基础上，不断完善商业模式，让优势得以彰显，让能力发挥到极致!很多人往往到了人家企业成功的时候才发现它，并错误地归功于它拥有了一个不可复制的商业模式(连埃森哲也这么说，汗)，其实，它是经历了慢慢征程，才成就了今天的能力优势，并且为之设计了一套最好的阵法!

在这个急功近利、心浮气躁的年代，没有人看过程，那个不吸引人，那个不具有激励性，甚至那个不够戏剧性，核心竞争力塑造是十年苦工!大家看的都是结果，成功者的光环，错误地寻找成功的秘诀，妄想一夜暴富，立刻成名，看到成功者的商业模式拿来就用，误以为这就是成功的法宝!差之毫厘、谬之千里也!

商业模式培训总结 [13]

通过阅读、聆听李振勇老师的《商业模式》之后，使我对商业模式的思维方式、创新理论及企业在经营中所发挥的巨大经济效益有了更深刻的认识。《商业模式》——企业竞争的最高形态这话一点不假，赢利模式、融资模式、营销模式等非常精练的文字解析及借鉴案例的分析，使我了解到许多知名企业的成功故事及企业在成长过程中所历经的坚辛与智慧。正如李老师所讲中国想要强大，必须开拓思维，具备全民学习能力，商业模式在美国使60%的企业得以成功，而中国能运用好的商业模式的企业不多，所以要想赶超美国，商业模式的创新是中国企业必须探索走下去的，这些话对我们企业目前所处的发展阶段显得尤为的重要。

学习商业模式，首先要了解什么是商业模式？商业模式其实就是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。我们都知道商业模式很重要，是企业的立命之本。设计商业模式要明确三个最基本的问题：1、你的顾客是谁？2、你准备向他提供什么样的产品或服务？3、他为什么愿意付钱也就是让顾客付钱的逻辑是什么？任何一个企业和商业项目在创立之初，最需要费功夫琢磨和研究的，就是商业模式。而且创立之初的商业模式也并不是一成不变的，应当随着市场需要、产业环境、竞争形势的变化而不断调整。因此选择、设计一个好的商业模式会事半功倍，也最需要成为企业战略管理的一项基本功而被高度重视。

那么问题的关键在于什么是一个好的商业模式？它的标准是什么？该如何设计？在设计中有哪些注意事项？总结众多优秀商业模式的实践还是有规律可循的。概括来说，一个好的商业模式要符合五个方面的标准：定位要准、市场要大、扩展要快、壁垒要高、风险要低。联系我们企业的经营实际进行可行性的分析，市场定位其核心是要寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。市场定位的核心是要寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并

寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。在设计你准备提供的产品或服务时，最关键的是：你的产品满足了顾客哪些方面的需要？产品本身为客户创造了怎样的价值？顾客为什么愿意认可该价值而付费？这是产品设计的核心所在！也是定位分析之后的最重要成果。市场当然不是随意找一个细分市场提供所需的产品和服务就算一个优秀的市场定位，关键在于，要寻找一个快速的、大规模、持续增长的市场，这是确定是否为优秀市场定位的一个关键标准，把此问题解决好了，则其它的四句话也就显而易见了。当然一个优秀的商业模式需要考虑的方面有很多，但是这五条应该是最基本和最重要的。在实践中特别值得注意的一点就是，一个优秀的商业模式既不是一蹴而就的，在实践中也不是一成不变的。一方面，一个优秀的商业模式需要在实践中不断的尝试、不断的修正甚至是不断的试错而会变得日益完美；另一方面，一个已经十分完美成熟的商业模式也许会随着产业环境和竞争态势发生了变化而显得不再适应，因此需要进行新的设计和调整。企业的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。

通过学习商业模式，关键的一条还是要会用、并不断创新，在实践中得到验证，为股东创造财富，为客户创造价值。联系本公司的实际，盾安控股宜选择战略性商业模式，即充分利用盾安现有品牌、规模和实力，通过对未来发展趋势的分析，以资本运营为主，抓住目前难得的发展机遇，寻找资源型、资本性的投资项目，通过收购兼并等方式加快资本扩张；各产业集团宜以运营性商业模式为主，战略性商业模式为辅。即在现有基础上加快创新步伐，通过对竞争对手的对比分析以及对未来需求的分析，努力营造在技术、产品、管理和市场等方面的核心优势与能力。与此同时，可适时通过并购等方式实现产业的快速扩张以及巩固在区域市场的优势（盾安语）。具体的操作程序则以每个产业集团及产品的不同而作规划，这是目前急需要解决的问题。由于本人水平有限，只能深深体会到商业模式对经营的重要性，为今后的工作带来指导性的提示，及工作中的创新提供严谨的思维逻辑方式，以至于工作快速高效、卓有成效。

商业模式培训总结 [14]

这段时间对营销界影响最大的事件应该是3Q大战了，360与腾讯的交战因为牵扯到了大量消费群体的利益而倍受关注，因为有关部门的介入此事暂时和解，抛开个人感情，站在中立的角度来看，这次的争战如果腾讯再坚持一段时间，360公司是必死无疑的，这就是销售黏性带来的巨大价值。

通过创新速度抓住消费者，称之为销售黏性；从词汇定义上来看360与腾讯的操作方式如出一辙，都是无门槛的免费进入模式，但反观其后的商业模式两者的差别就出现了，腾讯具有强大的排它性，能对它产生威胁的替代品基本不存在；作为功能性软件的360公司则存在着大量的替代品，从这一点来看，360与腾讯未来的话语权牢牢掌握在腾讯手里，由商业逐利的原则来看，腾讯横向一体化的发展必然会渐渐取代360的市场份额，360可能预见了腾讯的威胁性却没有想到（或没有办法）去动摇腾讯的销售黏性，两者之间未来的结局其实已经是板上钉钉的事实了，要么被替代要么被兼并。

这两者的争斗我们不要去管，举这个例子就是要表明销售黏性带来的强大市场价值，腾讯的底气在于通过最初的错层免费模式成功的掌控了具备垄断数量的终端用户，并且通过不断的创新服务将用户牢牢的握在手里，对用户产生了强大的黏性，当顾客的生活完全绕着腾讯转的时候，就很难有人会憾动腾讯的地位。

创新是企业发展的动脉，但如何使消费者产生黏性则完全取决于商业模式的运作，归根到底，企业的发展是由选择何类商业模式来决定的，

一个好的商业模式可以快速构建起核心竞争力，中式快餐乡村基9月底在美国上市，一个小小的中式快餐都能凭借商业模式上市给国内企业带来了很大的启示性，随后网上出现了大量叫卖乡村基管理模式的贴子，似乎学习一下乡村基的操作流程就能做到跟它一样，如同目前很多餐厅模仿麦当劳的性质一样，表面的内容可以学习，但企业内在的商业模式却是无法模仿的。

商业模式的重点在于淡化商品，商业模式本身就是一种商品的平台，平台上的任何产品都可以达到快速赢利的目标；我们很排斥现在很多公司采用的头脑风暴法的方式，一遇到营销问题就召开头脑风暴提新概念，这种形式只会起到一时的激发作用，却很难让企业产生持续赢利性。找到好的商业模式淡化掉产品营销的传统思路可以让企业重新找到突破的方向，例如永琪美发的商业模式会为消费者带来很强的销售黏性，凭借规模性与强大的终端掌控力可以让永琪产生很多衍生的赢利模式，永琪的发展会很快对同行带来竞争的压力，如果不出意外，永琪在未来会寻找到上市的途径。

在产品、营销方式同质化竞争日趋激烈的前提下，如何有效的制定商业模式才是企业面对营销时应该着重注意的要素，从目前的市场来看，很多行业都具备塑造销售黏性的条件，只是企业没有意识到而已；在黏性的塑造上，连锁行业具备更多的导入灵活性，企业应该根据行业的不同，选择适合的商业模式，以制造独有的销售黏性来筑固市场。

宋曙光，MBA，青岛盟略方圆营销策划机构总经理；手机：15806516288 QQ:854846266 E-mail: sedaly@ 办公电：0532-83020352

商业模式培训总结 [15]

常识：先有商业实践，后有成熟模式。这是一个不断试错和做减法的过程。

所谓商业模式，按照流行的学院派说法，是一个基于利益相关者的交易结构。那么，企业所提供的产品或服务，就是所有交易发生的基础。

常识一：先有鸡还是先有蛋

所有人都说QQ的商业模式很无敌，它搭建了一个巨大的平台，吸引了几亿的用户，以至于做什么新事情似乎都是信手拈来。可倒回创业早期，马化腾好像很纠结。没有人认为QQ这样的聊天工具能创造什么商业价值，他几度想要卖掉公司都未遂。后来，随着QQ的不断完善，滚雪球般地变大，不断嫁接SP的无线增值、日韩的虚拟物品和网游，才变得独一无二。今天，马化腾还是腾讯头号“产品经理”。

所以，沉下心来先做出一个真正好的产品（服务）来打动你的客户吧，别管你现在的商业模式是否足够OK，真正的它迟早会孵化出来，而且很可能在你无心插柳的时候。

常识二：早起的鸟儿未必有虫吃

今天，大的产业潮流很容易判断，只要查查哪些产业的成长速度能够多年超过GDP的增速就可以知道。那些英文好、密切接触国际产业前沿的海归朋友往往有先发优势，毕竟欧美还是代表了最先进的生产力。但他们常常把握不好“时间差”和“环境差”，误会了中国的潜在需求与美国的当下需求。结果，一个很先进的模式搭配一个无人要用的产品。

在DVD、山寨机、数字电视芯片等几个领域不断成功的台湾联发科，其创始人蔡明介在创业过程中，始终念念不忘一个词：Outside-in。这个词可以翻译成“定位”，但它的本意是“从外部向内看”。

从内部向外看，你只看到方向。从外部向内看，你能看到位置。

也就是说你只有在充分了解竞争对手和市场信息的前提下，才能对自己进行判断；判断之后就是取舍。你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有数，取舍之后是契合。契合就是一旦决定进入某个领域，采用什么模式配置什么资源。

常识三：没有完美的商业模式，只有最适应环境的模式

商业模式的竞争，本质上是一种自然选择的过程。

谁更适应环境的变化，谁就能生存下去。恐龙比乌龟更强大，但恐龙灭绝了，乌龟还一直繁衍着。长期被正经商学院鄙视的已故管理大师彼得·德鲁克说过，管理本质上是一种实践，而绝不能成为一门精确的科学。凡是给商学院总结出来的商业模式已是“死的模式”。

为什么这么说？因为成功案例是基于过去经验教训的回溯，基于历史记录的人为解读。没有人敢保证商业未来会如何变化。

很多年前，DELL电脑的直销模式被视为PC产业的完美模式。其他的PC企业要么被迫效仿它，要么主动退出。而这个模式的起点，是一个大学辍学生在宿舍里替别人装电脑发展出来的。可如今，商学院教授们的新宠已经变成了苹果，至于DELL，早就已经OUT了。

常识四：商业远比商业模式更复杂

事实上，关于商业模式的一切构想都是沙盘演练，不管你在沙盘上推演多少次，最终还是要直面现实。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。

如果说美国是新者为王，那么中国就是剩者为王。美国的商业文化崇尚公平竞争，讲游戏规则。因为环境已经很成熟，不创新就没有出路。而中国是一个山寨之国，又是一个管制之国，中国的商业是原始丛林商业。到处都是灰色地带，大家都在互相模仿，剩下的是比谁动作快、比谁更能熬、比谁更流氓。

所谓真实的商业，它在政府出台的法规政策之外，在黑白红等多道的隐秘勾兑里，在商学院俱乐部的圈子中，在被和谐被封杀的媒体报道内，在法院协会交易所的影子关系上……

有些事情，不做你永远不知道，做了你永远不想说。

中国的创业者需要导师，不是教他们商业模式和人生哲理，而是如何看到那根细细的红线，和红线牵引着的“地雷”。柳传志说过一句经典：做企业要有理想，但不能理想化。这句话很中国。

商业模式培训总结 [16]