年终绩效述职报告精选6篇。
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年终绩效述职报告 篇1
绩效考核工作是XX年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。从XX年1月就开始着手对《绩效考核管理办法》进行草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了用心的改善意见，用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善。在XX年4月召开的职代会上经表决后透过，在全公司范围内开始正式的推行。
一、XX年绩效考核工作完成状况
在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营资料基本一致，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理陈军伟，人力资源
部经理邹岩，以及其他相关人员在一齐经过多次的讨论，最终在XX年构成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a+、、a、b三类指标，分别适用于a+、、a、b类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。第二，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知识的培训。XX年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面知识积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在必须的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是十分必要和有效的。第三，XX年4月，集团公司范围内对XX年一季度进行模
拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行，检验《绩效考核管理办法》和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级根据下级的季度工作计划，制定考核指标，分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程序按照《绩效考核管理办法》进行。在模拟考核过程中，发现对于项目部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只思考了项目部正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开始施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后，采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决。
从4月份开始，整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后，各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈，构成《员工季（月）度考评结果评定表》和《绩效面谈记录表》，并在下个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不贴合要求的考核材料都给予必须的时间要求改正，改过仍不贴合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了处罚。
7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查。透过检查，既掌握了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所到达的程度，也发现了一些在上报材料中未曾发现的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深入到各项目部，详细了解分公司对项目部绩效考核的推进与指导措施，项目部对绩效考核的认识，项目部在绩效考核实施过程中存在的难点。透过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩效管理知识，消除了一些对绩效考核的误解。在与项目经理的交谈中了解到，项目部每一天都会开例会，在例会上会对项目部成员前一天的工作进行总结，并安排当天的工作。在工作中会随时指正项目部成员在工作中存在的问题。，这相当于绩效面谈每一天都在进行。而且项目部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并构成面谈记录。因此，从9月份开始，取消了对项目部绩效面谈的要求。此后，各部室、各分公司以及项目部都能够及时地完成绩效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进行。
二、绩效考核中存在的主要问题
经过XX年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了必须的成绩。
首先，绩效考核使员工明确了自我的工作任务和工作目标，避免了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。
其次，员工行为与企业目标一致性增强。绩效考核的指标是根据个人的工作计划、岗位说明书来制定的，个人的工作计划又是在集团年度计划和部门工作计划指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。
再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开始的不理解不理解到此刻基本能够意识到绩效考核的作用，并比较主动地按照既定的计划认真
地完成工作，逐步改变了原先“要我干”和“等着干”的工作态度。
最后，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前及时了。此前，集团公司的绩效工资都是按年度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低，此刻改为月度或季度发放，使激励更及时。
绩效考核是一项技术性比较强，复杂程度比较高的一项工作。对照战略要求XX年绩效考核工作基本解决了原先绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这一年来虽然相关人员都投入了超多的精力，努力去探索和实践，但绩效考核工作仍然存在不少的问题。具体表此刻：
（一）理解心态方面
虽然绩效考核工作已经被员工所理解，但这种理解更多的表现为一种被动的理解。很多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵触情绪，
并且人为地去调整考核的结果。
（二）指标方面
1。项目部考核指标设定过于理想化
参与指标制定的人员中，有实际项目部施工经验的人偏少，因此，制定过程中往往思考的都是理想状态，忽略了很多在施工实际状况。例如，竣工验收及时性，结算？？？等项指标，从理想化的角度来思考，的确是在工程施工结束后就就应及时进行考核，但是实际的状况是有些项目竣工几年后都没有验收，而且没有验收并不是施工方的原因造成的，故此项考核也不能落实。等到能够竣工验收时，承担施工任务的项目部可能早已“面目全非”，根本我从考核，最后使这项指标只能是流于形式。
2。有些指标的可操作性不强
绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算出准确的结果；有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和随意性，很难保证考核的公正与公平。
3。考核指标选取覆盖面不足
某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些管理职能方面给予的考核不够。集团公司的发展务必要提升集团公司的管理潜力，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此就应透过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力。
4。指标解释不够清晰
指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核资料的作用。但有些指标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标，由于解释不清，导致大家理解不一致，出现了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。
5。对指标目标值和和评价标准的拟定混乱
有些被考核者考核指标的目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者一个有说服力的分数。
（三）评分方面
绩效考核的评分就应严格按照预定的计算公式，由直接上级或者指定的部门根据被考核人的工作表现来打分。但在一年的推行过程中，始终有部分直接领导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准，只是按照个人的主观决定，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结果失去了公正性和准确性。
（四）绩效面谈方面
绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分，是绩效改善的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造，两次考核绩效面谈资料除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹十分明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。
（五）绩效考核推动方面
有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划。绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注重结果的工作，更不是一个只需要进行填表的工作。这项工作需要每一个考核者和被考核者都要参与进来，共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少计划性，只是按照方案要求
在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去思考。对考核中出现的问题也不去做深入的分析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自我需要完成的一项工作任务，完全没有认识到是一种管理的方法和手段。
三、XX年绩效考核工作重点
新的一年的绩效考核工作即将开始。XX年的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下，还要进行不断的探索和创新，保证绩效考核工作能在集团公司内部茁壮成长，成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑。
（一）持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中
员工被动理解绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此XX年我们要在理解心态转变上下功夫。变被动理解为主动理解。一年的
绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变化，工作业绩好直接表此刻绩效工资的增加上，还有很多间接的利益也在不断地体现，公司XX年底优秀的评选，绩效考核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去，让所有员工都能透过这些案例加深对绩效考核的理解，在自我的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到自我的思想意识中，并外化到日常的工作中。
（二）调整指标，使指标与实际工作更契合
一年的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与实际工作越来越靠近，但是仍然有剩余的指标和遗落的指标。在XX年管理人员，尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重。并且细化指标解释和计算公式，尽量减少定性评分的模糊解释，让考核者的评分有据可依，评分更容易也更科学。提高对考核者的要求，督促并帮忙其提高制定指标，指标评价标准和目标值的潜力。
（三）严格检查，使绩效面谈发挥作用
绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实，发现虚假绩效面谈记录的，应对考核人进行必须程度的处罚，并且在下个考核周期里全程参与该部门或者该分公司的绩效面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的。透过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并真正成为推动绩效持续改善的`有力手段。
（四）建立制度，敦促各部门各分公司切实推进绩效考核工作
应将绩效考核的推进纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中，作为其职位晋升的一项参考资料，并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门，各分公司不能将绩效考核推进只写在纸上，以为有了推进计划就万事大吉。要根据制度规定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作状况，检查其在考核周期内是否按照预定计划采取了相应措施；发觉预定措施无效时，是否及时进行了调整；调整过后是否进行了及时的总结。如各部门、各分公司在绩效推进中未按照制度规定进行，要及时予以纠正与惩罚。
（五）灵活安排，实行同岗位不一样指标的考核方式
XX年对项目部是采取整体考核为主的方式进行的，考核的是项目部整体的业绩，对个人的关注度不够，没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中，人员素质和工作潜力的差异是客观存在的，虽然岗位相同，但具体承担的工作资料并不完全一致，技术复杂程度也不一样，承担的职责也轻重不一样。在XX年的绩效考核中，应思考在项目部中也按每个人实际工作资料来进行考核，实现责权利的统一。
（六）落实到位，做好绩效考核结果的使用
绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核管理办法中已经明确指出，绩效考核结果与年终奖发放，各种奖惩，后备人才调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、人员淘汰等挂钩。XX年集团公司成立60周年庆典系列活动中的评优活动，绩效考核结果就成为了评选的一个方面。XX年，要做好与绩效考核结果相关的各项工作，透过对绩效考核结果的运用，发挥绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作用心性、主动性和创造性。从而提高整个集团公司的战略执行力。
XX年绩效考核工作将紧密结合集团公司的发展战略，并将战略目标分解落实，对每一名员工完成目标状况及时准确的跟踪、记录、考评，确保个人工作目标与集团公司战略目标的一致性，为集团公司战略落实带给强有力的支持。
年终绩效述职报告 篇2
设计公司绩效年终总结
又到了一年的尾声，回顾过去一年的工作，设计公司也要进行一次绩效年终总结。在这份年终总结中，我们要从多个方面对公司进行分析和评估，为未来的发展做出方向性的指导。
一、公司业绩
首先，要对整个公司的业绩进行评估。根据本年度的利润、收入等数据，我们可以清晰地看到公司的财务状况和运营情况。其中，利润和收入是一项重要的评估指标，可以反映公司的市场竞争力和盈利能力。这一指标能够为公司提供一些基础数据，有利于我们进行下一步的决策。
二、团队业绩
公司绩效不仅仅是自身表现的体现，还包括了员工、团队的表现。通过对多个项目组的工作表现进行分析，我们可以清晰地看到每个团队的表现情况。这些表现来自于团队的协作、沟通和执行力等多方面因素，对团队中的个人和整体团队进行个别评估，有助于我们更好地了解团队的存在问题和改进方向。
三、人力资源
人力资源是公司非常重要的一项资产，一个强大的团队是非常有帮助的。在年终总结中，我们要对公司的人力资源进行一次大检阅，包括人员数量、资历、职位和薪资等。另外，通过对员工的表现和反馈进行分析，能够及时发现潜在的人才和培养对象，并进行相关培训提升，为公司未来的发展提供强有力的支持。
四、市场定位
市场是企业生存和发展的重要环节，对市场和竞争对手的了解有助于企业制定更加科学的经营战略。在年终总结中，我们要对公司在市场中的定位和竞争对手的表现进行评估。评价标准可以包括竞争对手的强弱及市场份额大小等。通过了解市场、与竞争对手的区别，提供了改进和创新的机会。
五、未来规划
每一个企业都有自己的未来规划，要善于总结历史的教训，发现存在的问题和不足，提供可实行的改进方案和创新思路，为未来的再次突破提供指导。在公司的绩效年终总结中，我们会对下一年的规划进行详细的分析和规划。一个有远眼的公司绩效年终总结，不仅可以更好的了解公司以及团队在过去的表现，还能够为未来的发展提供有益参考和引领。
总之，在绩效年终总结中，公司或企业要针对不同的方面给出相应的分析、建议和优化方案，以便更加科学地面对未来发展的挑战。只有通过年终绩效总结，及时发现并解决问题，才能够更加准确地进行规划和布局，开创有更优越的未来。
年终绩效述职报告 篇3
个人年度修船绩效总结
在过去的一年中，我有幸成为了公司修船部门的一员。跟随着同事们的热情和坚定，我也在修船过程中不断成长，不断提升自己的修船技能和经验。这篇文章就是我的个人年度修船绩效总结，来回顾一下这一年中我在修船方面的表现和收获。
首先，我要说的是我在船体外表的维护方面方面取得了很大的进步。在修船之前，我对船体的了解仅止于表面。但是，在跟着同事们进行船台维护和刮漆工作之后，我学会了如何检视船体表面的状况，并了解如何在船体表面保养工作的细节方面下功夫。因为我的勤奋和精细，主管都认为我在维护船体表面方面做得相当出色。
另外，我认为我在机器设备和船配件维修方面的表现让我感到骄傲。就像其他工程师一样，在我修船的过程中面对的最常见的挑战是时间管理。然而，我发现将工作按优先级排序，有时是不够的。有时，我需要在一定的时间内完成多项任务，真正学会了如何用最高效的方法完成多项任务。这是我在处理机器设备和船配件维修方面的表现的关键所在。我学到了如何合理安排工作顺序，并能够用最短的时间完成任务。
在过去的一年中，我也学到了如何在沉睡在一个浮水里的船舱内工作。这是修船工作中必须要掌握的技能。因为这些舱内部很小而且暗，船内工作是一项令人心惊胆战的工作。然而，我通过其他船员的技巧和耐心，很快学会了如何应对这些困难，并掌握了船内工作的技巧。（高分范文网 977139.Com）
最后，我认为最大的成就之一就是我的修船项目管理能力。我学会了如何在整个修船项目上合理规划每一个阶段的工作，如何有效地协调好所有的工人，并在整个项目结束时做出详细的计划，以便在以后的项目中能够更好的应对类似问题。
在总的来说，我对我的修船工作感到很自豪。自从加入公司以来，我不断提高自己修船技能和知识水平，不断为公司作出贡献。明年我会继续加油，争取更多的突破和成就。
年终绩效述职报告 篇4
光阴似箭，转眼间进入教师行列已近一年。在各位老师的帮助和支持下，在领导的信任鼓励下，让作为一名新教师的我成长、进步了不少。回顾这一年的工作，我对自己的表现有满意也有不足之处，但无论怎样，都需要自己踏踏实实的工作，实实在在的做人。
本年度，我担任二年级数学的教学工作。在教学工作方面，做为一名新教师，基本功不扎实，经验缺乏是我的不足。为了提高自己的教学水平，我主要做了以下几点：
认真备课，钻研教材，努力上好每一节课。在备课时我认真钻研教材，力求吃透教材，找准重点难点。为了上好一节课，我上网查资料，集中别人的优点确定自己的教学思路。
为了更好适应教师的角色，使自己更快成长，我为自己设立了以下几个目标，以激励自己：
在教育教学的思想上，认真学习新课标，转变理念，与时俱进。
这一年来学习，使我收获不少，无论是在和学生相处的技巧，还是课堂教学的合理安排上，我都很大的进步。在今后的实践中，我会继续努力工作，以真挚的爱，真诚的心，以及有个性的课堂教学风格吸引学生，打动家长。不断提高自己，完善自己，努力使自己
年终绩效述职报告 篇5
尊敬的公司领导、尊敬的各职能部门的领导、尊敬的各位战斗在市场销售一线和后勤协作岗位的领导和同志们：
大家好!
对公司而言创造了历史最辉煌成就的20xx年静静地过去了，充满挑战和希望的20xx年已经开始。今天，我们在这里组织召开公司20xx年销售动员大会，是因为我们要放下过去的成绩，凝心聚力，重新开始又一个对公司发展富有光辉意义的新的一年。
20xx年公司经营方针和目标已经下达，公司精心组织传统产品营销策略、大力打造新产业的可持续发展战略，已经从各个渠道传递到全体员工，为公司发展明确了方向，为员工和公司共同发展提供了内在动力，形成了生机勃勃的工作氛围。对作为经营龙头的销售工作，各单位主管领导已经做好了精心的布置，销售人员们也已经开始摩拳擦掌，公司销售运营活动已经按计划顺利展开。
在这里，我将就市场部对公司市场销售活动的宏观管理工作计划向大家做出汇报：
管理是我们今年的基础工作：
我们将在去年工作的基础上，进一步加强销售活动的宏观管理，这些管理涉及合同管理、价格管理、客户信用及应收货款回收管理、人员行为规范管理、库房管理、驻外办事处管理、与顾客有关的过程程序管理等。20xx年我们建立、健全了与销售工作有关的制度和规定，但是，因为个别单位制度意识淡漠、学习培训跟不上、市场部检查力度不够，导致有些销售人员到现在对这些制度还不熟悉，不能领会、掌握和有效执行。为改善这方面的不足，我们特别编制了《20xx年销售人员工作手册》，将上述所有制度汇编成册，其中包含了销售人员可能在工作中需要的各种表格的模板，同时我们还加入了公司产品基础知识简表，以及销售人员通讯录。这个手册一会儿将由公司领导发放给各销售单位，人手一册，一册一个登记编号，希望大家好好保存，好好学习，能够把公司的营销管理制度真正贯彻落实到具体工作当中。
20xx年我们将继续作好销售队伍的建设工作：我们将发布全年培训计划，每月向销售单位提供一个学习主题和相关的学习素材，要求各销售单位组织专题学习、讨论学习心得，建设学习型组织;全年争取组织两次水平较高的集中培训和团队活动，营造优秀卓越的团队精神;同时我们还将根据需要组织各类业务竞赛，为年轻和优秀的销售人员提供表现的舞台，为公司业务水平的不断提高集思广益。另一方面，我们还要持续地进行销售人员职业道德建设，销售是涉及公司利益、经济利益的岗位，如果不打造一个有人格、有职业道德的销售团队，就会诱使销售人员为了个人利益牺牲公司利益，为公司带来潜在的经济损失和长远的精神损失，最高的管理是自我管理，任何死的制度都不能完全战胜一颗想要投机取巧的活人的心，所以，我们希望各销售单位从上到下注重销售人员职业道德的学习和渗透，把清白做事、健康做人的理念落实到业务当中，打造一个真正有竞争力的销售团队，这个真正的竞争力是什么，就是对自我的管理，对健康人格的追求。
年终绩效述职报告 篇6
在每个企业的运营过程中，绩效年终总结是一个非常重要的环节。通过绩效年终总结，我们可以对整个年度企业的工作进行系统的回顾，全面了解企业的运作情况和成果，并将之与企业目标进行对比，评判企业的成绩和不足，为下一年度的工作提供更具有针对性和可执行性的方案。在一个设计公司中，绩效年终总结的工作显得尤为重要，这篇文章将从以下几个方面进行阐述。
一、回顾设计公司的整体运营情况
首先，在绩效年终总结的过程中，回顾设计公司的整体运营情况是必不可少的。这个环节可以通过搜集各部门的数据和报表，全面了解公司的运营状况和经营效益，并从整体上分析设计公司在各方面的绩效表现。在评估设计公司的整体运营情况时，我们可以从以下几个角度来进行：
1.财务指标表现：通过财务数据的分析，我们可以了解到公司的收入和支出情况，及时调整企业的经营策略，为未来的发展做准备。
2.产品和服务的表现：设计公司的核心业务是设计的服务和产品，这个环节我们可以评估设计公司的设计能力、客户满意度、市场反应等等。
3.员工绩效表现：员工是公司的中坚力量，对员工进行绩效评估的过程中，我们可以了解到公司中应该进行一些改进的方面，例如：培育和发展人才、提高员工满意度、调整薪酬方案等等。
二、评估年度目标的完成情况
在完成对整体运营情况的回顾之后，我们需要结合设计公司制定的年度目标，对这些目标的完成情况进行评估和总结。这个环节可以通过收集年度目标完成情况的数据和信息，分析设计公司实现目标的成功和失败的原因，制定下一年度的目标。
在评估设计公司年度目标的完成情况时，需要从以下几个方面进行考虑：
1.目标设定是否合理：企业所制定的目标是否切实可行和符合实际，能否协助企业完成商业增值和市场拓展？
2.完成率高低：企业在年度目标完成的高低和完成情况的具体评价，能否协助企业进行更好的项目计划？
3.年度目标对整体企业战略发展是否契合：企业所制定的年度目标对整体战略发展是否有所促进，这一方面需要与整体企业的目标进行协调，以实现商业价值的增长和市场竞争能力的提升。
三、提出下一年度的工作计划和建议
在完成设计公司的年度绩效总结后，我们需要提出对于下一年度的工作计划和建议。这个环节可以通过分析设计公司在过去一年中成功和失败的经验、商业规划、风险估算等等，制定一个更具决策性的、实际的、趋势性的下一年度发展计划，能够协助公司市场形象的提高、客户满意度的增加以及收益的增长。
在提出下一年度工作计划和建议的过程中，需要从以下几个方面进行整合：
1.组织协作：如何组织设计公司中的协作和合作，协助企业的发展和成长，减少企业发展过程中的阻碍和风险？
2.整合资源：如何整合设计公司所拥有的资源，围绕市场环境、企业战略和市场需求，制定符合企业实际的相应策略并将之付诸实践？
3.竞争优势：如何为设计公司确立清晰、系统和竞争优势的推广和营销策略，推动客户满意度、提高销售额、增强品牌影响力？
综上所述，设计公司绩效年终总结是一个全面评估一个企业整体运行情况、回顾年度工作目标完成情况并为未来制定更具可行性的公司发展计划的环节。只有精细地完成绩效年终总结，设计公司才能更好地应对市场风险，发掘潜在的市场机会，实现公司的长足发展。